Розвиток виробничих структур не можна розглядати ізольовано від організаційних структур управління, тому що виробнича структура — це лише об’єкт управління. Раціональна структура апарату управління є основою планомірного та ритмічного функціонування виробничої структури.
На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін. Розмаїття та особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів організаційних структур управління. Основними полярними варіантами, між якими можна розглядати всі можливі типи організаційних структур, є:
- структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («механічна структура»);
- структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («органічна структура»).
Перший варіант доцільно використовувати для оперативного, або тактичного, типу управління, коли значну роль в ефективності праці більшості робітників відіграє виробничий досвід. Проте якщо система здатна до самоорганізації, то доцільніше створювати м’які структури органічного типу.
Традиційні моделі організаційних структур управління ґрунтуються на комбінації лінійних, функціональних і програмних структур, які різняться залежно від виду і типу вихідних елементів (персонал, служби апарату управління).
Для лінійних і функціональних структур більш характерні постійні елементи (групи, колективи, виконавці) та вертикальні зв’язки (зв’язки підпорядкованості). Елементарна організаційна структура відображає дворівневий розподіл, який поширений у малому та середньому бізнесі.
Проектні структури управління доповнюють лінійно-функціональні організаційні структури.
У сучасному виробництві частіше виникають продуктові (дивізіональні) структури. Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в умовах багатопродуктового виробництва (рис. 1.2).
Структурні виробничі підрозділи — центри прибутку, дивізіони — виокремлюються з наданням їм широких прав у прийнятті рішень у процесі господарської діяльності та відповідальності за отримання прибутку. Це обумовлює безпосередню залежність фінансового стану підрозділів від результатів їхньої діяльності. Керівництво таких підрозділів має право самостійно визначати стратегію підрозділу відповідно до стратегічних цілей підприємства.
Рис. 1.2. Дивізіональна структура управління
Однак самостійність виробничих підрозділів обмежена, передусім у сферах фінансів та довгострокового планування. Підрозділ може здійснювати капітальні витрати лише у визначених межах. У такій організаційно-виробничій системі відносини між виробничими підрозділами будуються на комерційних засадах. Роз-
рахунки між підрозділами здійснюються на основі внутрішніх (трансфертних) цін.
Характерними рисами дивізіональної структури є: децентралізація, відносна автономність центрів прибутку, стандартизація результатів. Критеріями створення центрів прибутку можуть бути: продукт, регіон, територія, споживач, канали просування.
Вибір організаційної структури виробничого підприємства в перспективі залежить від вибору того чи іншого типу стратегії поведінки на ринку. Для підприємств «кон’юнктурного» і «маркетингового» типів необхідна гнучка внутрішня організаційна структура, яка дає змогу динамічно реагувати на зміни ринкових факторів та не створює перешкод внутрішньофірмовому переміщенню трудових і матеріальних ресурсів від менш ефективних напрямків діяльності до більш ефективних. Для підприємств «технологічного» типу організаційна структура повинна бути більш механістичною, жорсткою, мати чітко виражений ієрархічний характер. Організаційно-управлінська структура підприємств «технологічної атаки» має бути змішаною. На фоні загальної достатньо визначеної структури з ієрархічним управлінням підприємством доцільно будувати підсистеми зі структурою «планетарного» («гранульованого») типу, в якій взаємодія членів трудового колективу визначається своєрідним «гравітаційним полем», що виникає навколо успішно працюючого члена колективу. Така схема була б ефективною для підрозділів підприємства, що здійснюють розроблення та впровадження нових технологій.
Організаційна структура виробництва передбачає встановлення безпосередніх взаємозв’язків між її основними складовими та розподіл між ними прав і відповідальності.
Для виробничих підрозділів характерна професійна організація. Її основні риси — мінімальна техноструктура та ієрархія середнього рівня, численний обслуговуючий персонал. Якщо організаційна структура справді ефективна, то один підрозділ, наприклад фінансовий відділ, може функціонувати як система попередження для іншого підрозділу, наприклад виробничого відділу або відділу постачання.
Протягом усього процесу створення продукту у виробництві необхідно підтримувати взаємозв’язки одних підрозділів з іншими. Це взаємозв’язки та відносини лінійних, функціональних і програмних керівників підрозділів маркетингу, фінансів підприємства. Саме горизонтальні, вертикальні та діагональні посадові зв’язки цих підрозділів є основою для ефективної організації виробничого процесу, упорядкування діяльності підрозділів, забезпечення координації роботи підприємства.
Однією з особливостей управління на вітчизняних підприємствах є поширення допоміжних структур — проектних і робочих груп, координаційних комітетів, які доповнюють основну структуру. Ці допоміжні структури створюються з метою вирішення проблемних для підприємства завдань, мають гнучку побудову та перетворюються після виконання своїх функцій.
Формування організаційної структури управління та розроблення заходів щодо її вдосконалення можливі також на основі складання та аналізу матриць зв’язків елементів структури управління. Під час аналізу такої матриці виникає можливість прогнозування змін зв’язків у системі управління внаслідок реалізації рекомендацій, спрямованих на її удосконалення, з урахуванням вимог розвитку виробничої структури.
Такого типу схема опису зв’язків дістала в літературі назву «матриця розподілу завдань, прав, обов’язків і відповідальності в системі управління». Вона являє собою таблицю, у найменуванні граф якої подано перелік структурних підрозділів або посад, а в найменуванні рядків — перелік завдань і функцій, які згруповані за основними видами діяльності. На перетині граф та рядків через символи указані управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права та відповідальність.
Таким чином, вертикальна графа — це компактний опис посадових обов’язків, а горизонтальний рядок — розподіл функцій або завдань між підрозділами (посадами) в апараті управлін-
ня. Інакше кажучи, по горизонталі матриця ілюструє взаємодію всіх підрозділів у процесі управління, а управлінські функції
по вертикалі відображають компетенцію підрозділів або посадових осіб. У табл. 1.3 наведено фрагмент матриці, яка відображає прийняття двох видів управлінських рішень у виробничому об’єднанні.
Здійснення кожної з указаних у матриці управлінських дій є правом посадової особи або підрозділу і передбачає відповідальність за своєчасність та якість їх виконання, а також компетентність рішень, які приймаються під час узгодження.
У разі необхідності поглибленого аналізу структури управління доцільно розробити детальні матриці для кожного структурного підрозділу з зазначенням функцій, що виконуються.
Таким чином, аналіз матриць розподілу завдань, обов’язків та відповідальності в системі управління дає змогу здійснити діагностику стану її організаційної структури, виявити відносини, що склалися, та зв’язки в системі як по вертикалі, так і по горизонталі, повноваження та відповідальність підрозділів і окремих робітників, характер їх участі в процесі управління, ступінь централізації рішень на різних рівнях управління.
Одночасний аналіз матриць відносин та зв’язків у виробничій структурі та структурі управління дає можливість вирішити такі завдання:
- визначити основні особливості структури виробничої організації та можливі напрямки її раціоналізації з метою підвищення ефективності управління;
- описати організаційну структуру управління, виявити тенденції її розвитку та ступінь відповідності завданням виробничої організації;
Таблиця 1.3
ФРАГМЕНТ МАТРИЦІ ДІЛОВИХ ЗВ’ЯЗКІВ У ПРОЦЕСІ
УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЧИМ ОБ’ЄДНАННЯМ
| Перелік завдань та обов’язків |
Генеральний директор | Начальник відділу організації управління |
Керівник юридичного відділу | Технічний директор | Директор з виробництва | Директор з капітального будівництва |
Головний механік | Директор з МТП та транспорту | Директор по кадрах та побуту | Директор з економіки | Керівник планово- економічного відділу |
Керівник відділу нормування праці та зарплати |
Керівник фінансового відділу | Головний бухгалтер | Керівник відділу аналізу виробничо-господарської діяльності |
Виробничі одиниці | Інформаційно-обліковий центр |
| Регламентація управлінських процедур і взаємозв’язків в апараті управління та розроблення пропозицій щодо їх раціоналізації | Р | П, К | Уз | Уз | Уз | Уз | Уз | Уз | Уз | Уз | У, Вр | У, Вр | У, Вр | У, Вр | У, Вр | Вр | У, Вр |
| Установлення доплат та надбавок до окладів інженерно-технічних робітників | Р | К, Уз | — | Уз | Уз | — | Уз | — | У | Уз | — | П, У | — | У, Вр | — | Вр | — |
Примітка. П — підготовка рішення; У — участь у підготовці рішення; Уз — обов’язкове узгодження на стадії підготовки рішення або його прийняття; В — визначення та внесення питань, які потребують вирішення; Вр — виконання рішення; К — контроль виконання рішення.
- визначити склад функцій та видів робіт, що виконуються в системі управління, їх розподіл між підрозділами та окремими робітниками, оцінити його доцільність, визначити недоліки структури управління;
- розробити загальні рекомендації щодо вдосконалення організаційної структури.