Стратегічне планування є особливим видом розумової діяльності й пов´язано з невизначеністю майбутнього, тому його реалізація вимагає специфічних інтелектуальних зусиль та має суб´єктивні аспекти складності.
Зважаючи на ці суб´єктивні аспекти складності стратегічного планування для організації, регіону чи населеного пункту, суттєве значення має стратегічний підхід до діяльності, оскільки він:
- дає підстави для усвідомлення того, що й навіщо робити і що є важливим, чого не слід робити й чому;
- орієнтує на широке філософське осмислення управлінської діяльності крізь призму головного призначення організації;
- розглядає організацію в її зовнішньому середовищі, визначає цілі та завдання діяльності, що є систематичним намаганням відійти від рутинного управління й краще уявити майбутнє організації;
- спрямовує увагу організації на зміцнення її позицій у нестабільному оточенні, завдяки чому щоденні рутинні дії перетворюються на загальний, осмислений рух до заданої цілі;
- на відміну від тоталітарного мислення, не нав´язує єдину модель управління, а орієнтується на плюралізм підходів і позицій, на співробітництво для узгодження інтересів.
Найбільше значення для успішного розвитку організації, регіону чи населеного пункту безпосередньо має стратегічне мислення й відповідно – стратегічні дії державних службовців і представників місцевого самоврядування. Стратегічне мислення формується завдяки виробленню результативних і ефективних стратегічних планів.
Особливістю стратегічного мислення, на відміну від звичайного (наукового), є його прогностичний та практичний виміри. Стратегічне мислення зорієнтоване на зміну дійсного стану справ, його метою є конструювання бажаного майбутнього для організації, регіону чи населеного пункту та визначення практичних засобів його досягнення.
Ознаками відсутності стратегічного мислення в керівництва є:
- точка зору, що середовище практично не змінюється;
- початок розробки програми дій з аналізу лише внутрішніх можливостей;
- бажання розписати все наперед у оперативних “планах”, будувати “на століття”.
Базовими положеннями, що свідчать про наявність стратегічного мислення у керівництва організації, регіону чи територіальної громади, є:
- орієнтація на громадянина як на клієнта-споживача;
- розуміння необхідності постійної готовності до змін;
- усвідомлення суті стратегічного планування порівняно з “поточним”, оперативним;
- комплексне розуміння кінцевого результату стратегічного планування;
- розуміння “пасток” стратегічного планування;
- інструментально-технологічний аспект стратегічного мислення;
- володіння керівництвом навичками стратегічного мислення надає відчутні переваги організації, регіону чи територіальній громаді [2, с. 8].
Перелічені в попередньому підрозділі кроки роблять процес стратегічного мислення та дій упорядкованішим і дають змогу більшій кількості людей брати в ньому участь. Коли цей процес застосовують систематично (не як одноразовий проект) до цілої організації регіону чи населеного пункту або, принаймні, до значної частини, то переважно доводиться будувати систему стратегічного планування. Така система дає змогу належно зінтеґрувати різні частини процесу, і, крім того, вона підводить суб´єкта планування до стратегічного управління, а не лише до стратегічного планування.
Відтак важливим завданням стратегічного планування (управління) є обговорення результатів, досягнутих протягом одного року, до початку планування на наступний рік. У плані це може бути просто пункт про проведення засідання для аналізу результатів і уроків попереднього року, які можуть допомогти в підготовці плану на наступний рік. Нарешті, має бути підготовлено низку планів на випадок непередбачених ситуацій – ситуацій “якщо… , то…”. Для кожної такої ситуації готують план, який, у разі потреби, буде впроваджено. Такі плани можуть бути потрібними у випадку неповного розуміння зовнішніх факторів середовища. Вони готують суб´єкта управління до екстремальної ситуації, замість того, аби дозволити екстремальній ситуації диктувати свої умови, прямо вимагають постійного моніторингу та оцінювання як результату, так і процесу на кожному з етапів та в цілому.
На підставі моніторингу та оцінювання результатів і процесу стратегічного планування готуються висновки щодо ефективності й результативності стратегічного планування та необхідності внесення коректив до засобів, завдань чи цілей стратегічного плану.
Під час оцінювання наслідків (впливу) стратегія, стратегічний план, програма вважається незалежною або причинно-наслідковою змінною величиною, вплив якої намагаються відділити від решти впливів. Найчастіше стратегічне планування та управління реалізується через оцінювання на основі використання SMART-goals підходу (specific, measurable, agreed-upon, realistic, timed / конкретність, вимірюваність, узгодженість, досяжність, визначеність у часі) як найбільш універсального.
Повсюдна присутність у стратегічному плануванні оцінювання відображає структурні кроки старегічного планування у власній структурі оцінки результатів реалізації того чи іншого плану, що покроково можемо визначити як досягнення повної відповіді та питання дослідження. А саме:
Крок 1: Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування? Здійснюється аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища з наступним визначенням бачення (наслідок здійснення мети), мети (сукупність цілей) та стратегічних цілей (критичні питання) – дії, тобто конкретні причини, підстави досягнення певного наслідку (в баченні).
Крок 2:Як досягатимуться визначені цілі, що необхідно зробити? Визначаються конкретні пріоритети (їх ранжування) оперативних цілей, завдань. При формуванні пріоритетів (оперативних цілей) варто звернути особливу увагу на їх конкретність, вимірюваність, узгодженість, досяжність та визначеність у часі. І передусім – на відсутність перехресності між ними самими та наявності характеру дії, а не наслідку.
Крок 3: Хто досягатиме визначені цілі? Встановлюються виконавці з чітким зазначенням способу досягнення бажаного результату. При цьому увага зосереджується на обмеженості ресурсів – як наслідок необхідності уникати створення додаткових органів, необґрунтованих витрат чи передбачати витрати з джерел, що на даний час не існують або не можуть бути використані (очікуються в майбутньому).
Крок 4: Оцінка визначених пріоритетів, цілей, завдань на основі порівняння. Відповідь на питання першого кроку – “Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування?”. Визначаються вимірники (критерії оцінки) очікуваних результатів. Вимірники співвідносяться з SMART-goals критеріями, порівнюються між собою і об´єднуються за спільним коренем (спрямованістю), що і дає відповідь на питання (1). У разі розбіжності отриманої відповіді з визначеним баченням, метою, стратегічними цілями (критичними питаннями) існуюче бачення, мета, цілі і, відповідно, пріоритети потребують перегляду чи уточнення за нововиявленими пріоритетами.
Для прикладу, алгоритмом реалізації за цього підходу пропонуємо таку послідовність дій щодо підготовки та оцінювання стратегічного плану як кінцевого продукту процесу стратегічного планування:
1. Визначаємо вимірники (критерії оцінки) та заповнюємо таблицю 1.
Таблиця 1. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану
| №
з/п |
Оперативна ціль | Критерії оцінки | Примітка | ||
| за продуктом | за часом | кількісні/якісні | |||
2. Групуємо оперативні цілі за критеріями оцінки і формуємо таблиці 2, 3, 4, попередньо виключивши сумнівні для здійснення оперативні цілі.
Таблиця 2. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану
| № з/п | Критерії оцінки | ||
| Оперативна ціль | кількісні/якісні | Примітка |
Таблиця 3. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану
| № з/п | Критерії оцінки | |||
| Оперативна ціль | Примітка | |||
| за часом | ||||
Таблиця 4. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей
| № з/п | Критерії оцінки | |||
| Оперативна ціль | Примітка | |||
| за продуктом | ||||
Групуємо оперативні цілі за критеріями оцінки і формуємо таблиці 2, 3, 4, попередньо виключивши сумнівні для здійснення оперативні цілі.
3. Порівнюємо між собою за критеріями оперативні цілі в кожній з таблиць 2, 3, 4.
4. Виводимо основні критеріальні групи, що перетинаються у своїй меті в кожній із таблиць. Зводимо їх до одного питання: Для чого (кого) вони здійснюються?
5. Проводимо перехресне зіставлення операційних цілей за критеріями (порівнюємо заповнені таблиці 2, 3, 4). Уточнюємо попередньо отримані результати.
6. Визначаємо остаточну відповідь на питання: Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування?
7. Зіставляємо отримані результати з попередньо визначеними розробниками параметрами стратегічного плану.
8. Остаточно переглядаємо та/або уточнюємо стратегічний план.
Процес стратегічного планування можна застосовувати на
різних щаблях, у різних підрозділах та функціональних сферах організації. Перший цикл системи складається з розроблення стратегічного плану за принципом “знизу догори” у межах схеми, визначеної на найвищому організаційному щаблі. Стратегічний план, складений на найнижчому щаблі, переглядають та коригують на кожному наступному щаблі. Другий цикл передбачає розробку оперативних планів для впровадження стратегічного плану. Частіше трапляється система “менеджменту стратегічних питань”, що призначена для врегулювання конкретних стратегічних проблем і не має на меті інтегрувати між собою відповідні стратегії в усіх організаційних підрозділах та функціональних сферах [3, с. 64].
Внаслідок орієнтації на очікувані зміни в середовищі, розуміння та вміння застосовувати в плануванні процесуально-циклічні процедури та моделі дає змогу звужувати пошук придатних варіантів формування та реалізації політики та знижує рівень розпорошення уваги управлінців, особливо для складних систем управління, до яких належить суспільна організація незалежно від локації та специфіки громад.
Відсутність стратегічних підходів була одним з недоліків традиційної моделі публічного адміністрування, яка критикувалася за спрямованість переважно на внутрішні проблеми організації та короткостроковий характер. Така модель не вимагала стратегічного погляду, тому перспективне планування застосовувалося обмежено. Управління здійснювалося переважно інструкціями й розпорядженнями та акцентувалося на процесі, а головна ціль, заради якої суспільство й держава створювали організацію, нерідко залишалася осторонь [12, с. 81]. Саме тому орієнтований на дії характер стратегічного планування – це те, що робить його таким привабливим для керівників державних організацій, вказує на цілком матеріальний результат.
Стратегічне планування в державному управлінні переважно повторювало та іноді повторює і сьогодні стратегічне планування в приватному секторі, де стратегічні підходи зосереджувалися більшою мірою на плануванні, ніж на управлінні. Основними позиціями, на яких будувалося стратегічне планування в державному управлінні, були такі:
- фундаментальні рішення ухвалюються на верхньому рівні й не можуть бути прийняті за допомогою звичайних бюрократичних процедур;
- ці рішення стосуються природи, напрямів діяльності й усього майбутнього організації.
При цьому стратегічні рішення в державному управлінні мають і враховують обмеження політичного та конституційного характеру, що є важливою відмінністю від приватного сектору – концепції стратегічного планування в приватному секторі при перенесенні їх до державного управління зазнають певних обмежень, пов´язаних із конституційними та законодавчими мандатами, правилами та актами, встановленими урядом, юридичними нормами, політичними чинниками, наявними ресурсами, інтересами виборців тощо.
Висновки
1. Стратегія, визначена планом чи самостійно, сама по собі може бути сформульована без типового алгоритму щодо процесу стратегічного планування і визначається як узагальнююча концепція майбутніх дій, модель досягнення цілей, яка визначає напрям розвитку організації, регіону чи територіальної громади в умовах середовища, що змінюється.
2. Стратегічне планування:
• за формою виступає поєднанням прогнозування та планування в процесі вироблення стратегій;
• за змістом – це процес постійного прийняття та коригування управлінського рішення в часі.
3. Стратегічне планування потребує наявності стратегічного мислення і є нелінійним процесом.
4. Стратегічне планування надає:
• державному управлінню еластичності та гнучкості в процесі подолання кризових ситуацій та явищ. Перетворює державне управління (по суті – адміністрування) в стратегічне державне управління (дійсне управління);
• усвідомлення та розуміння державними службовцями зв´язку між їх безпосередньою роботою та результатами, що отримує організація в процесі втілення окремих стратегій державної політики.
5. Реалізація стратегії вимагає використання процесу стратегічного планування та ототожнює його з процесом стратегічного управління.
6. Стратегічне управління – це процес первісного і, в подальшому, повторного визначення стратегії у відповідь на зміни оточення, що відбулись, чи на зміни, що лише відбудуться, або навіть процес, що спричиняє ці зміни, і пов´язаний з ним процес реалізації/ виконання, в якому ресурси та можливості суб´єкта розподілені таким чином, щоб вона могла реалізувати перспективні/довгострокові цілі щодо розвитку, а також була здатна забезпечити своє існування в потенційних ситуаціях переривистості.
7. Стратегічне управління поєднує стратегічне планування і стратегічний менеджмент, надає стрункої форми процедурам і моделям стратегічного планування, полегшує досягнення бажаного результату незалежно від рівня складності системи управління та рівня її завершеності щодо реалізації державної політики.
8. Основним завданням стратегічного планування й управління є допомога організаціям, регіонам та громадам якомога краще, заздалегідь реагувати не просто на загрозливу ситуацію, а одразу на початкову тенденцію її виникнення, не чекаючи загострення.
Список використаних джерел
- Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф : пер. с англ. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.
- Берданова О. Стратегічне планування : навч. посіб. / О. Берданова, В. Вакуленко, В. Тертичка. – Львів : ЗУКЦ, 2008. – 138 с.
- Брайсон Дж. Стратегічне планування для державних та неприбуткових організацій / Дж. Брайсон ; пер. з англ. А. Кам´янець. – Львів : Літопис, 2004. – 352 с.
- Браун П. Посібник з аналізу державної політики / П. Браун : пер. з англ. – К. : Основи, 2000. – 243 с.
- Ведунг Е. Оцінювання державної політики і програм / Еверт Ведунг ; пер. з англ. В. Шульга. – К. : Всеувито, 2003. – 350 с.
- Данн Вільям Н. Державна політика: вступ до аналізу / Н. Данн Вільям ; пер. з англ. Г. Є. Краснокутського ; наук. ред. М. О. Баймуратов. – Одеса : АОБАХВА, 2005. – 504 с.
- Дробенко Г. О. Стратегічне планування розвитку територіальних громад / Г. О. Дробенко, Р. Л. Брусак, Ю. А. Свірський. – Вид. 2-ге – Львів : Вид-во “СПОЛОМ”, 2001. – 118 с.
- Запровадження стратегічного планування в Україні : зб. док. і матеріалів : уклад. В. Тертичка. – К. : Центр досліджень адміністративної реформи НАДУ (електронна версія рукопису), 2004. – 437 с.
- Кілієвич О. Англо-український глосарій термінів і понять з аналізу державної політики та економіки / Олександр Кілієвич. – К. : Вид-во Соломії Павличко “Основи”, 2003. – 510 с.
- Оцінювання державної політики і програм : конспект лекцій до навч. дисципліни / уклад. : В. А. Ребкало, Ю. Д. По- лянський. – К. : Вид-во НАДУ, 2005. – 72 с.
- Розенфельд Р А. Лекції з державної політики / Розенфельд Реймонд А. – К. : Вид-во “К.І.С”, 2002. – 60 с.
- Шаров Ю. П. Стратегічне планування в муніципальному менеджменті. Концептуальні аспекти : монографія / Ю. П. Шаров . – К. : Вид-во УАДУ, 2001. – 302 с.