Хоча не існує однієї загальноприйнятої методики стратегічного планування, процес аналізу та прийняття рішень досить передбачуваний та структурований залежно до обраного методу планування. Розглянемо технологію стратегічного планування, створення стратегічного плану, а відтак і стратегічного управління за узагальненою моделлю розробки стратегії для організації, регіону чи територіальної громади.
Процес стратегічного планування за узагальненою моделлю можна уявити у вигляді трьох етапів, кожен з яких має свою специфіку залежно від змісту завдань, результатів, інструментарію, що застосовується. Ця модель технології розробки стратегії містить такі блоки:
1) концептуально-орієнтований;
2) проблемно-орієнтований;
3) проектно-орієнтований [2, с. 14].
Перший блок – концептуально-орієнтований – пов´язаний з отриманням результатів, що відображають категорії стратегічного планування – бачення, місія, цілі. Цей блок характеризується підвищеною відповідальністю, тому що саме тут здійснюється стратегічний вибір, ціна помилок є дуже високою.
Другий блок – проблемно-орієнтований – опрацьовуються пріоритетні проблеми, які підлягають розв´язанню з метою реалізації стратегії. Очевидно, що на цьому етапі ступінь невизначеності є меншим, ніж на попередньому, оскільки тут рішення приймаються в межах уже визначеної стратегії.
Результат – перелік коректно сформульованих за пропонованим алгоритмом проблем, кожна з яких характеризується конкретною метою розв´язання.
Третій – проектно-орієнтований – розробляється план дій щодо реалізації стратегічних цілей і розв´язання проблем. Цей блок характеризується найменшим ступенем невизначеності, хоча й тут вона відчувається значною мірою, як завжди, в процесі планування. Основним результатом цього етапу є план дій і оперативні плани.
Використання технології розробки стратегії забезпечує визначення генеральної лінії розвитку організації, регіону чи територіальної громади тільки на підставі аналізування з урахуванням ситуації в зовнішньому середовищі та внутрішнього потенціалу.
На першому етапі процесу стратегічного планування доцільно здійснювати оцінку готовності персоналу й ресурсів організації до стратегічного планування, досягти згоди щодо очікуваних результатів. Стратегія, розроблена за пропонованою моделлю, є дієвим засобом результат-орієнтованого менеджменту.
Управлінець, який стратегічно мислить, під час розробки концепції та програми стратегічних дій аналізує ситуацію, визначаючи фактори, які можуть допомогти йому в досягненні цілей (“плюси”), і відшукуючи шляхи, завдяки яким можна підсилити ці фактори, максимізуючи позитивний потенціал дій. Також він оцінює фактори, які заважають (“мінуси”), намагаючись зменшити ризик шляхом їх послаблення. Управлінець звертає увагу на очікування та вимоги осіб і груп, що можуть впливати на діяльність організації. У моделі системно розглядається ресурсний аспект планування, що виражається в аналізі внутрішнього потенціалу організації для з´ясування можливості досягнення встановлених цілей, у визначенні пріоритетів та використанні їх для розподілу завжди обмежених ресурсів.
Стратегічне планування зосереджене на питаннях майбутнього, на забезпеченні довготривалого виживання організації, регіону чи територіальної громади в умовах змінного середовища.
Суть стратегічного планування полягає у виділенні істотного у всьому комплексі змін, бажаного і можливого становища організації, регіону чи територіальної громади в майбутньому.
Три ключових питання стратегічного планування:
1. Хто ми є, що ми робимо сьогодні і чому?
2. Ким ми хочемо стати, що бажаємо робити в майбутньому і чому?
3. Як ми намагаємось туди дістатися?
Відповіді на ці запитання є визначально важливими для стратегічного планування організації, регіону чи територіальної громади.
Крім того, слід обов´язково усвідомлювати аспекти стратегічного планування і його результати для організації, регіону і територіальної громади:
- масштаб розробки стратегічного плану (для всієї організації; для окремого регіону; для територіальної громади тощо);
- головні проблемні моменти розвитку організації, регіону і територіальної громади, що стали причиною розробки стратегічного плану;
- основні цілі, що ставляться перед розроблюваною стратегією, та очікувані вигоди й результати;
- наявність людей, зокрема на найвищих рівнях управління, які підтримуватимуть процес стратегічного планування;
- хто більшою мірою виграватиме від результатів і буде зацікавленим прихильником процесу стратегічного планування;
- керівник процесу стратегічного планування;
- склад команди стратегічного планування (серед них: люди, які визначають політику розвитку організації, регіону чи територіальної громади; вищі управлінці; стейкхолдери; інші співробітники);
- кого слід додатково залучити до розробки стратегічного плану;
- потреба в послугах консультантів;
- кого слід залучити до експертизи й оцінки стратегічного плану;
- часовий горизонт розробки стратегічного плану;
- який потрібен фонд часу для розробки стратегічного плану та кінцевий строк його представлення на розгляд;
- яким уявляється кінцевий вигляд стратегічного плану (стисле резюме; більший за обсягом і більш деталізований документ, але без особливих тактичних і операційних подробиць; детальний план – інший вигляд);
- які ключові ресурси і витрати потрібні і з яких джерел їх буде отримано.
Зосереджуючи увагу на технології стратегічного планування, передовсім наголосимо на процесуальних фазах стратегічного планування [3] – умовно, кроках стратегічного планування й управління:
1) ініціація та ухвалення процесу стратегічного планування;
2) визначення офіційних повноважень та обов´язків організації;
3) призначення організації та її цінності (визначення місії);
4) аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища;
5) окреслення першочергових завдань (стратегічних проблем);
6) формування стратегії та планів для керування цими завданнями;
7) перегляд ухвалення й застосування стратегій та стратегічного плану;
8) встановлення дієвого прогнозування (остаточне визначення бачення);
9) розробка процесу результативного впровадження політики;
10) оцінювання стратегій і процесу стратегічного планування.
Ці десять кроків повинні спонукати до дій, вести до результатів та оцінки. Варто наголосити, що дії, результати та оцінні суд – ження мають з´являтися на кожному кроці процесу. Інакше кажучи, впровадження й оцінка не повинні чекати “кінця” процесу, а натомість постійно бути його невід´ємною частиною – повторювати малий цикл управління. Цей процес можна застосовувати до державних та неприбуткових організацій, служб, які виходять поза межі одного типу організацій, міжорганізаційних мереж та громад.
Крок 1: Ініціювання й узгодження процесу стратегічного планування. Він визначається досягненням згоди в середині об´єкта планування і/або управляючої системи відносно вказаного об´єкта щодо загального порядку та процесу стратегічного планування, його основних етапів. Основним завданням ініціатора розробки є визначення кола ключових осіб у цьому контексті, від яких залежить прийняття рішення, та тих, кого варто залучити до процесу планування. Це потребує попереднього аналізу зацікавлених/впливових суб´єктів (стейкхолдерів), використання та узгодження їх інтересів. Процес узгодження включає чітке структурування дій, звітності та наявності дієвого контролю за ними. Усі чинники, які ставлять ті чи інші обмеження для цього процесу, потрібно чітко визначити. Оскільки крім досягнення початкової згоди щодо процесу стратегічного планування необхідне отримання повної узгодженості дій на найвищому рівні – дієве стратегічне планування має ініціюватися на найвищому рівні.
Цінності, структура, що є його основою, та методологія впровадження не повинні доводитися зверху у вигляді указів, меморандумів чи нової ухваленої політичної лінії. При цьому, якщо керівництво внутрішньо не готове до дискусій, розбудови команди, участі в стратегічному процесі, оцінки разом з іншими представниками управлінської ланки на всіх рівнях установи, у такому випадку краще цю роботу і не розпочинати.
Крок 2: Визначення офіційних повноважень та обов´язків організації. Другий крок пов´язаний із вивченням та аналізом компетенцій організації, тобто з визначенням законодавчих можливостей організації. Це одна з головних відмінностей від планування в приватному секторі й аргумент для виділення цього елемента аналізу в окремий крок. У приватному секторі ніяка компетенція, ніякі зобов´язання не можуть заважати компанії, яка займається, наприклад, виробництвом сталі, диверсифікувати діяльність у сферу виробництва автомобілів чи видобування нафти. В організацій державного управління існують встановлені відповідними нормативно-правовими актами компетенції, які обмежують сферу їх повноважень. Вони мають фундаментальне значення для ухвалення стратегічних рішень у суспільному управлінні, і тому необхідно періодично робити ревізію прав і повноважень організації [12, с. 83].
Крок 3: Визначення місії та цінностей організації. Логічно, обдумано і з повною відповідальністю сформулювати основне призначення і загальне бачення для аналізованої одиниці. Необхідно звернути увагу на те, що основне призначення і загальне бачення не обмежуються визначеним періодом стратегічного планування. Тут уточнюється місія, тобто причина існування організації, усвідомлюється, чого вона прагне досягти. Стосовно будь-якої державної установи чи неприбуткової організації це означає, що існують деякі визначені соціальні або політичні потреби, які конкретна організація намагається задовольнити. У світлі цього правила організацію завжди потрібно розглядати як засіб досягнення якоїсь цілі, а не як ціль у собі або для себе. Для організацій державного управління часто нелегка справа досить точно визначити, що вони роблять і що повинні робити. Така цільова невизначеність іноді буває зручною: розмиті цілі не можна досягти, але ж ніхто не доведе, що їх не було взагалі. Визначення місії – це більше, ніж просто виправдання існування організації. Якщо чітко сформулювати мету організації, то цим можна запобігти різноманітним конфліктам і допомогти спрямувати дискусії та діяльність у правильне русло. Мета організації окреслює ті сфери, в яких ця організація шукатиме партнерів або матиме конкурентів, а також визначає майбутній напрям її розвитку (принаймні в широкому розумінні). Навіть більше, важлива і соціально-виправдана місія стає джерелом натхнення для головних зацікавлених дійових осіб – особливо працівників організації. Організація може досягнути успіху тільки якщо серед її головних зацікавлених дійових осіб є спільне бачення високої місії. Беручи до уваги бачення як визначення бажаного майбутнього формулюється місія і стратегічні цілі.
Бачення є новим елементом довгострокового планування, основу якого визначають документи загальнонаціонального характеру.
Місія – призначення організації, мета розвитку регіону, територіальної громади для досягнення бажаного майбутнього, що відображає пов ´язані з нею суспільні потреби. Фактично місією є сукупність, квінтесенція стратегічних цілей.
Стратегічні цілі – довгострокові результати діяльності організації, регіону чи територіальної громади, що досягаються, враховуючи умови, засоби і потреби. Стратегічна ціль акумулює в собі основу завдань. Стратегічні цілі організації формулюються, ґрунтуючись на таких принципах: реальність; мотивація; ясність; обов´язковість; узгодженість.
Крок 4: Аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища суб´єкта управління. Аналіз зовнішнього середовища – це дослідження загальноекономічних, соціальних і політичних умов; стратегічних вимірів глобальних, соціальних, технологічних змін, договірних відносин і зв´язків з різними установами в певному середовищі – все, що визначає ступінь складності й невизначеності. Організації існують у середовищі, в якому присутні як можливості, так і загрози. Особливістю державного управління є те, що організації скоріше є реактивними, ніж проактивними. Їх діяльність часто підштовхується загрозами, на відміну від приватних організацій, які прагнуть використовувати можливості. Планування визначає, як протистояти загрозам існування організації, реалізації її місії і як використати можливості подальшого розвитку. Це означає, що державна організація має використовувати всю наявну інформацію – від читання газет і журналів до спеціальних повідомлень про проекти будівель і пошуки творчих ідей.
Внутрішнє середовище організації, яке також вивчається на цьому кроці планування, також має критичне значення для її існування. Аналіз внутрішнього середовища вимагає всеохоплюючої оцінки персоналу: кваліфікації працівників, статевовікового профілю організації, показників плинності кадрів та причин цього, морального клімату в колективі. Має оцінюватися необхідний обсяг ресурсів, зокрема фінансових, ступінь досконалості інформаційного забезпечення, облікових систем. Будь-який із цих факторів може впливати на можливості організації в досягненні її цілей, тому повинен ретельно досліджуватися. Для організації непросто дати об´єктивну самооцінку, оскільки вона може сприйматися як критика існуючого керівництва. Але робити це необхідно для розробки плану, який мав би практичну цінність для організації – ретельне вивчення внутрішніх ресурсів організації чи “перевірка ресурсів” важлива не лише з економічної точки зору, але й дає можливість ефективно співпрацювати з навколишнім оточенням [4, с. 50]. Здебільшого зовнішні чинники перебувають поза контролем організації, тоді як внутрішні залежать саме від неї. Можливості й загрози переважно (хоч не завжди) стосуються майбутнього, тоді як переваги й недоліки – саме поточного моменту.
Крім тенденцій та подій у стратегічному плануванні необхідно також проаналізувати найважливіших зовнішніх зацікавлених дійових осіб (стейкхолдерів) – особливо тих, від яких (прямо або опосередковано) залежить надходження ресурсів для організації. До таких категорій належать споживачі, клієнти, донори, платники внесків, місцеві чиновники та відповідні законодавчі органи.
Зважаючи на ієрархічність державних структур, найповнішою інформацією про зовнішнє середовище володіють керівники вищої та середньої ланки, що дає їм змогу краще орієнтуватися у визначенні зовнішніх обмежень та можливостей порівняно з безпосередніми виконавцями. Однак як наслідок тієї ж самої структури (можливість переносити відповідальність на вищі щаблі), відсутній системний та індикативний аналіз довкілля щодо сфери діяльності органу влади.
Відповідно відсутнє перспективне визначення дій, їх вектора, що нівелює діяльність організації та дезорієнтує її оточення. У зв´язку з цим і працівники, і керівники повинні доповнити свої неформальні дії в цьому напрямі дещо формальним аналізом довкілля, що загалом малокоштовне, але може мати вплив на організацію та її місію. Саме на цьому етапі здійснюється SWOT- аналіз (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats / сильні, слабкі сторони, можливості, загрози) (рис. 11.3).
| Середовище | Зовнішнє (зовнішні фактори) | ||
| Внутрішнє (внутрішні фактори) | Сторони | Можливості | Загрози |
| Сильні | Можливість успішного використання | Обережний розгляд | |
| Слабкі | Обережний розгляд | Можливість невдачі | |
Рис. 11.3. Схема проведення SWOT-аналізу
Для аналізування зовнішнього середовища доцільно провести ПЕСТ-аналіз (політичні, економічні, соціальні і технологічні чинники) (рис. 11.4).
| ПЕСТ-аналіз (зовнішні фактори) | |
| Чинники (Які?) | Можливості 1 Загрози |
| Політичні | Зміна політики, рішень, нормативних актів, а також зміна очікувань і вимог груп інтересів |
| Економічні | Фактори розвитку і стану господарства, зміна показників, часток бюджетування та інших елементів економічної діяльності |
| Соціальні | Демографічні, ціннісні, поведінкові, моральні і подібні зміни |
| Технологічні | Зміни технологій, джерел інформації, інформаційних потоків, швидкості поширення інформації та подібне |
Рис. 11.4. Схема проведення ПЕСТ-аналізу
Наступним кроком є з´ясування внутрішнього середовища, тобто слабких і сильних сторін організації, регіону, територіальної громади (рис. 11.5).
| Аналіз “сильні-слабкі сторони” (внутрішні фактори) | ||
| чинник | сильні сторони | слабкі сторони |
Рис. 11.5. Схема аналізу внутрішніх факторів
Розглянувши можливості й загрози та здійснивши аналіз стейкхолдерів, організація може визначити ” ключові чинники успіху”. Чинники успіху – це те, що організація мусить зробити, або ті критерії, яким вона має відповідати, щоб ефективно взаємодіяти з довкіллям. Щоб визначити внутрішні переваги й недоліки, організація має проаналізувати свої ресурси (вхідні дані), поточну стратегію (процес) та роботу (результат). У цьому випадку SWOT- аналіз здійснюється на підставі експертних оцінок і може проводитись за якісними, кількісними чи комбінованими (якісно-кількісними) критеріями. SWOT- аналіз де-факто є діагнозом стартових умов для впровадження стратегічного планування, оскільки містить визначення сильних та слабких сторін, а також можливостей та загроз для об´єкта стратегічного планування (рис. 11.6).
| Встановлення причинно-наслідкових зв’язків (аналіз) | Висновки |
| 1. Які сильні сторони можна використати для здійснення яких-небудь можливостей? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
| 2. Які слабкі сторони можна виправити, використовуючи які-небудь можливості? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
| 3. Які сильні сторони можна використати для зменшення будь-яких загроз? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
| 4. Які слабкі сторони потрібно виправити, щоб зменшились будь-які загрози? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
| 5. Які слабкі сторони можна виправити, використовуючи будь-які сильні сторони ? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
| 6. Які загрози можна зменшити, використовуючи які-небудь можливості? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
| 7. Як виправити слабкі сторони, що залишились, і відреагувати на загрози, що залишились? | • Цілі
• Завдання • Засоби |
Рис. 11.6. Встановлення “ключових чинників успіху”
Але у своїй більшості за відсутності чіткої критеріальної системи та акцентів в діяльності організації в державному апараті насичені “інформаційним сміттям” чи то псевдоінформацією, а тому не мають чіткого уявлення про свою поточну стратегію – як про загальну, так і про стратегії окремих функціональних підрозділів, рідко виділяючи дійсний бажаний продукт. Брак інформації про якість роботи може створити – або загострити – серйозні конфлікти в організації. Без показників та критеріїв якісної роботи неможливо оцінити відносну ефективність різних стратегій, різних способів використання ресурсів, організаційних схем та варіантів розподілу повноважень. Як наслідок, за відсутності вироблених об´єктивних критеріїв роботи в організації, імовірно, частіше виникатимуть конфлікти, які служитимуть вузьким інтересам їхніх учасників і ніяк не сприятимуть виконанню місії організації.
Крок 5: Визначення стратегічних проблем, які стоять перед організацією. Визначення проблеми являє собою головним чином концептуальну й теоретичну діяльність. Найпершим предметом уваги постає питання стосовно характеру проблем і меншою мірою – вибору способу дій, який може сприяти їх розв´язанню. Наскільки добре ми розуміємо проблему? Чи визначили ми правильні цілі та критерії успіху для організації? Чи не розв´язуємо ми неправильно сформульовану проблему в той час, коли нам треба розв´язати правильно сформульовану?
Стратегічні проблеми – це засадничі питання або серйозні труднощі, які впливають на повноваження й обов´язки організації, її місію та цінності, продукт діяльності, рівень послуг, клієнтів, користувачів, платників, витрати, фінансування, організаційну структуру та менеджмент [1, с. 240]. Вони є результатом дослідження внутрішнього середовища організації чи/та об´єкта аналізу. Виникають унаслідок наявності слабких місць, загроз ззовні чи прагнення використати додаткові можливості оточення. За визначенням вони передбачають конфлікт того чи іншого типу. Конфлікт може стосуватися цілей (що?), засобів (як?), філософії (чому?), місцезнаходження (де?), часу (коли?) та осіб, на яких можуть позитивно або негативно позначитися різні способи врегулювання проблем (хто?). Визначення стратегічної проблеми має складатися з трьох елементів.
По-перше, проблему треба стисло описати, бажано одним абзацом. Проблема має бути спроможна дати конструктивну відповідь. Якщо організація нічого не може зробити для розв´язання конкретної проблеми, то найкраще не трактувати таку проблему як стратегічну для цієї організації. Ресурси організацій і так досить обмежені, щоб витрачати їх на проблеми, які конкретна організація неспроможна розв´язати.
По-друге, треба перелічити чинники, з огляду на які конкретна проблема має стратегічне значення. Будь-яка ефективна стратегія передбачає використання переваг та сприятливих можливостей і подолання недоліків та загроз.
І, по-третє, акцентація на можливих негативних наслідках у майбутньому у разі уникання вирішення визначених проблем.
Сукупність стратегічних проблем чи окремі стратегічні проблеми чітко вказують на причини їх виникнення та відповідно стратегічні цілі.
Крок 6: Формулювання стратегій та планів для розв´язання стратегічних проблем. Стратегії розробляють, щоб врегулювати проблеми, визначені у попередньому кроці. Тобто вирішити, чого організація хоче досягти за кілька років і визначити, яким чином це зробити. Це передбачає встановлення цілей і завдань, вироблення стратегій і створення планів впровадження. Цей крок розрахований приблизно на однорічний період, хоча сканування середовища та формулювання місії організації передбачають да- лекосягніший погляд у майбутнє. Стратегії розробляють з урахуванням цінностей об´єкта, навіть якщо їхня мета – трансформувати існуючу культуру чи порушити наявні зв´язки, ґрунтовані на них. Цілі можуть змінюватися час від часу, але зміни мають відбуватися повільно. Цілі повинні бути загального характеру. Завдання – це конкретні, вивірені дії для досягнення кожної цілі. Вони короткотермінового характеру, і, як правило, їх має бути кілька для кожної цілі. Успішність плану вивіряють саме через виконання цих конкретних завдань. Часто завдання розбивають на під-зав- дання та під-під-завдання, залежно від бажаного рівня деталізації плану. Завдання треба формулювати якомога стисліше, конкретніше і зрозуміліше. Для стратегічного планування в організації, регіоні чи територіальній громаді важливо розуміти таку закономірність: сукупність завдань складають стратегічні цілі, а сукупність цілей – місію. Саме в такий спосіб доцільно перевіряти правильність формулювання місії, стратегічних цілей і завдань у стратегічному плануванні.
Найчастіше при формуванні стратегії використовують один із двох методів у стратегічному плануванні:
1) п´ятиетапний процес розроблення стратегії;
2) визначення зв´язків між різними стратегічними варіантами дій.
Перший – це визначення практичних варіантів дій та мрій або бачень, що ведуть до розв´язання стратегічних проблем. Кожний варіант треба сформулювати через дію, тобто починати дієсловом (“зробити”, “здобути”, “придбати”, “досягнути” тощо) для чіткості в уяві виконавців щодо наповнення дій. Потім перелічуються перешкоди, які стоять на шляху до реалізації цих дій, мрій та бачень. Коли визначаться варіанти дій, мрії, бачення, а також перешкоди, які потрібно подолати, вона повинна розробити пропозиції стосовно втілення цих дій, мрій чи бачень у життя – цей процес може відбуватися або відразу, або лише після усунення перешкод.
Другий метод ґрунтується на розробленні та аналізі стратегічних варіантів дій. А саме, складається перелік різних варіантів дій, сформульованих за допомогою дієслів для розв´язання кожної зі стратегічних проблем. Тоді ці варіанти з´єднують стрілками, що показують, які дії зумовлюють або полегшують здійснення інших дій. Один варіант дій може одночасно бути ланкою у кількох ланцюжках. У результаті отримують “карту” зв´язків між діями та їхніми результатами (між причинами та наслідками, між засобами та цілями); варіанти дій, розташовані наприкінці ланцюжків зі стрілок, є, по суті, цілями або й навіть місією організації [3, с. 55-56].
Оскільки під стратегією політики розуміють систему великомасштабних державно-політичних рішень і вироблених напрямів діяльності, послідовна реалізація яких забезпечує досягнення стратегічної мети основними суб´єктами політики, генеральну лінію, спрямовану на розв´язання завдань цілого історичного періоду, на досягнення фундаментальних довготермінових цілей, то державну стратегію можна визначити як систему великомасштабних державних рішень, як засіб досягнення встановлених цілей, як форму управління соціально-економічною діяльністю й територіальною організацією суспільства. Правильний вибір стратегії дає змогу зосередити зусилля й ресурси на реалізації потенціалу, забезпечуючи ефективний розвиток усіх сфер життєдіяльності. У процесі розробки державної стратегії визначаються стратегічні пріоритети розвитку, обґрунтовуються економічні, політичні, фінансові й організаційні механізми реалізації стратегії в нових умовах [8, с. 378].
Ефективна стратегія повинна відповідати набору критеріїв, що характеризують стратегію як: технічноздійсненну та політично прийнятну для головних зацікавлених дійових осіб, а також таку, що відповідає філософії організації та її головним цінностям. Крім того, стратегія має бути коректною в етичному, моральному та правовому аспектах, орієнтуватися на суспільну користь, відповідати стратегічній проблемі, якої вона стосується.
Щодо стратегічних планів з реалізації стратегії, то саме в цьому кроці здійснюється основна робота з планування, фактично – це етап безпосереднього складання планів дій і оперативних планів. План дій – детальний опис програм і заходів, що мають виконуватися для реалізації стратегічного плану. Оперативні плани складаються відповідно до бюджетного року і тісно прив´язані до нього та містять чіткі річні завдання.
Згідно із системою прогнозних і програмних документів довгострокові прогнозні і програмні документи складаються на період понад п´ять років, де існує така закономірність: два чи три оперативних плани (ОП) у сукупності складають план дій (ПД), а два чи три плани дій складають стратегічний план (СП).
Саме за такою формулою (СП = 2-3ПД = 4-6ОП) доцільно перевіряти правильність складання стратегічного плану (фінансування, часовий відрізок тощо) для організації, регіону чи територіальної громади.
На сьогодні для України, зважаючи на наявність значної кількості програм, доцільно розглядати їх як складники стратегічного планування, якими часто замінюються плани дій і оперативні плани.
Програма – складник стратегічного плану організації, регіону, територіальної громади, в якій встановлено цілі програми, завдання, засоби (заходи), показники оцінки діяльності й асигнування. Окремо наголосимо на цільових програмах, оскільки на сьогодні існує значна кількість саме таких програм і складаються вони на середньостроковий період (до п´яти років).
Відповідно до ст. 5 Закону України “Про державні цільові програми” Постановою Кабінету Міністрів України (від 31 січня 2007 р. № 106) затверджено Порядок розроблення та виконання державних цільових програм. Програми поділяються на загальнодержавні, які спрямовуються на розв´язання проблем розвитку держави або значної кількості її регіонів, мають довгостроковий період виконання та виконуються центральними і місцевими органами виконавчої влади, та інші програми, метою яких є розв´язання окремих проблем розвитку економіки і суспільства, проблем розвитку окремих галузей економіки та адміністративно-територіальних одиниць, що потребують державної підтримки.
Крок 7: Перегляд і ухвалення стратегій та плану. Розроблена стратегія як інтелектуальний продукт у більшості випадків, особливо в системі органів державної влади, потребує офіційного схвалення та затвердження і лише після цього реалізується на практиці, так само як і складений стратегічний план. Особливістю цього етапу є, фактично, не технічна складність чи брак цілісної інформації про об´єкт, а формальна та неформальна процедура повторного врахування та узгодження інтересів ключових зацікавлених агентів, що вимагає комунікаційних зусиль та здатності до гнучкого моделювання вже виробленого продукту без зміни змістовної частини (як стратегії, так і стратегічних планів її втілення).
Крок 8: Встановлення дієвого прогнозування (визначення бачення). Організація (управляюча система) описує те, як вона має виглядати, коли успішно впровадить свої стратегії та повністю розгорне свій потенціал – це “бачення успіху” організації, необхідність якого скоріше стосується персоналу – безпосередніх виконавців, їх сприйняття важливості та ролі внеску в досягнення результату на окремих етапах реалізації стратегії, виконання передбачених дій. Цей опис переважно складається з місії організації, її головних стратегій, критеріїв якості роботи, деяких важливих принципів прийняття рішень та етичних норм, яких повинні дотримуватися всі працівники. Він, за умови публічності (чи внутрішнього доступу), забезпечує те, що члени організації самі знають, що вони мають робити, без постійного нагляду керівництва. Співробітники мають змогу діяти за власною ініціативою настільки, наскільки це не було б можливо за жодних інших умов. Це мобілізує їх на досягнення цілей організації і зменшує потребу в безпосередньому нагляді.
Водночас пропонована черговість у визначенні бачення і місії не є фіксованою, але, фактично, лише в такій послідовності кроків загальне бачення набуває остаточної сформованості та сталості. Тобто має чітке і незмінне формулювання, що задовольняє основних зацікавлених дійових осіб (внутрішніх та зовнішніх). Часто організація мусить пройти кілька циклів стратегічного планування, щоб її члени зрозуміли, чого вони хочуть, що можуть мати, і чим перше відрізняється від другого. Бачення, яке стимулює людей, має бути достатньо сміливим, щоб підштовхувати їх до дій, однак не настільки недосяжним, щоб не позбавляти їх мотивації та деморалізувати. Інакше кажучи, у більшості організацій бачення успіху радше може бути орієнтиром для впровадження стратегій, ніж для їх формулювання.
Крок 9: Розробка процесу результативного впровадження політики. Створення лише стратегічного плану недостатньо. Щоб зміни, передбачені ухваленими стратегіями, могли стати дійсністю і принести реальну користь організації та її стейкхолдерам, їх треба впровадити в усій системі. Стратегічно обдумати способи втілення нових рішень та розробити ефективний план діяльності – важливі завдання на шляху до реалізації стратегій, розроблених у попередніх кроках. План впровадження виводить процес стратегічного планування на рівень конкретних виконавців. Він визначає конкретні обов´язки виконавців програм і стратегій. До плану включають перелік конкретних осіб і груп працівників організації. Цей план – основа для визначення завдань працівникам та перевірки виконавської діяльності. Тому надзвичайно важливо, щоб цей розділ плану був узгоджений і схвалений усіма керівниками і працівниками державної установи [11, с. 50].
Знову ж таки, якщо стратегії та план їхнього втілення розробляють для однієї організації (особливо невеликої) або для міжорганізаційної мережі чи громади, то цей крок можна додати в шостий крок. Однак часто необхідно, особливо коли йдеться про установи з великою кількістю департаментів або про органи державної влади з розгалуженою ієрархією, щоб усі відповідні групи й організації належно спланували й скоординували свої майбутні дії, здійснити окремий крок. План дій має містити таку інформацію:
- ролі різних сторін у процесі впровадження плану й обов´язки наглядових органів, робочих груп та окремих осіб;
- конкретні завдання, очікувані результати та етапи на шляху реалізації;
- конкретні кроки і вся пов´язана з ними інформація;
- графіки;
- потреба в ресурсах та джерела ресурсів;
- процес комунікації;
- перегляд, моніторинг та процедури коригування плану в поточному режимі;
- процедури звітності.
Важливо діяти швидко, щоб не доводилося робити вибір між уже розробленими новими стратегіями. За появи сприятливих можливостей для впровадження стратегій / досягнення цілей, їх слід використовувати [3, с. 59]. Однак часто творення нової моделі взаємозв´язків та досягнення позитивних результатів відносно попереднього стану, так само як і попередній стан, не є сталими і прийнятними у майбутньому щодо розвитку суспільства, нових потреб, а тому виникає нагальність перегляду здійсненої політики.
Крок 10: Оцінювання стратегій і процесу стратегічного планування. Відстеження (моніторинг) та визначення рівня впливу (оцінка) результатів політики чи програми на адресну сферу державного втручання стає кінцевою стадією процесу планування політики. Вони є складниками оцінювання як категорії.
Оцінювання – це з´ясування реалій реалізації стратегічного плану та його головних дійових осіб, критерії, процедури й інструменти виконання завдань і досягнення стратегічних цілей.
Оцінювання складає систематичне застосування методів дослідження суспільних наук для оцінки основних понять, проектів, здійснення та корисності програм соціального втручання в процесі стратегічного планування, для ретельного аналізу стратегій, програм (політики) з метою визначення її вартості й внесення будь-яких необхідних адміністративних чи політичних змін [8, с. 140]. Здійснюється на підставі різних підходів і загалом ділиться на такі типи:
- формальне (моніторинґ) – отримання інформації, яка забезпечує зворотний зв´язок під час процесу стратегічного планування, що сприяє поліпшенню оцінювання;
- підсумкове – по закінченні кожного етапу стратегічного планування.
Моніторинґ – це систематичне відстеження з ретельним вивченням усього процесу втілення від формального ухвалення стратегічного плану до безпосередньої участі в наданні послуг об´єктом стратегічного планування.
У своїй основі оцінювання є результатом розвитку двох напрямів контрольної та дослідницької діяльності: аудиту та соціальних досліджень. Аудит виконавської діяльності та моніторинг пов´язані з “традиційним” аудитом, і відслідковують дієвість програми, перевіряючи її своєчасність, дотримання цілей та бюджету. З часом усі зацікавлені в програмах сторони звернули увагу на питання більш віддалених наслідків упровадження стратегій, програм (політик). Це дало поштовх до використання методів соціальних досліджень, що надали інструменти й методи для визначення причин та наслідків за допомогою систематичного та організованого процесу дослідження [10, с. 17]. Так, оцінювання сформувалося як загально аналітичний процес, що може застосовуватися до будь-якої сфери суспільної діяльності. Проте особливістю регуляторної діяльності є те, що оцінювання обмежене тільки діяльністю урядових установ (тобто політичне або адміністративне), спланованими суспільними змінами, такими, як державна політика, державні програми і державні послуги [5, с. 21].
На підставі моніторингу й оцінювання результатів і процесу стратегічного планування готуються висновки щодо ефективності й результативності стратегічного планування та необхідності внесення коректив до засобів, завдань чи цілей стратегічного плану організації, регіону, територіальної громади. Тобто коли план уже якийсь час впроваджується, важливо переглянути стратегії і сам процес стратегічного планування, щоб підготуватися до його нового раунду.