11.3. Особливості реалізації процесу стратегічного планування й управління

Стратегічне планування є особливим видом розумової діяльності й пов´язано з невизначеністю майбутнього, тому його реалізація вимагає специфічних інтелектуальних зусиль та має суб´єктивні аспекти складності.

Зважаючи на ці суб´єктивні аспекти складності стратегічного планування для організації, регіону чи населеного пункту, суттєве значення має стратегічний підхід до діяльності, оскільки він:

  • дає підстави для усвідомлення того, що й навіщо робити і що є важливим, чого не слід робити й чому;
  • орієнтує на широке філософське осмислення управлінської діяльності крізь призму головного призначення організації;
  • розглядає організацію в її зовнішньому середовищі, визначає цілі та завдання діяльності, що є систематичним намаганням відійти від рутинного управління й краще уявити майбутнє організації;
  • спрямовує увагу організації на зміцнення її позицій у нестабільному оточенні, завдяки чому щоденні рутинні дії перетворюються на загальний, осмислений рух до заданої цілі;
  • на відміну від тоталітарного мислення, не нав´язує єдину модель управління, а орієнтується на плюралізм підходів і позицій, на співробітництво для узгодження інтересів.

Найбільше значення для успішного розвитку організації, регіону чи населеного пункту безпосередньо має стратегічне мислення й відповідно – стратегічні дії державних службовців і представників місцевого самоврядування. Стратегічне мислення формується завдяки виробленню результативних і ефективних стратегічних планів.

Особливістю стратегічного мислення, на відміну від звичайного (наукового), є його прогностичний та практичний виміри. Стратегічне мислення зорієнтоване на зміну дійсного стану справ, його метою є конструювання бажаного майбутнього для організації, регіону чи населеного пункту та визначення практичних засобів його досягнення.

Ознаками відсутності стратегічного мислення в керівництва є:

  • точка зору, що середовище практично не змінюється;
  • початок розробки програми дій з аналізу лише внутрішніх можливостей;
  • бажання розписати все наперед у оперативних “планах”, будувати “на століття”.

Базовими положеннями, що свідчать про наявність стратегічного мислення у керівництва організації, регіону чи територіальної громади, є:

  • орієнтація на громадянина як на клієнта-споживача;
  • розуміння необхідності постійної готовності до змін;
  • усвідомлення суті стратегічного планування порівняно з “поточним”, оперативним;
  • комплексне розуміння кінцевого результату стратегічного планування;
  • розуміння “пасток” стратегічного планування;
  • інструментально-технологічний аспект стратегічного мислення;
  • володіння керівництвом навичками стратегічного мислення надає відчутні переваги організації, регіону чи територіальній громаді [2, с. 8].

Перелічені в попередньому підрозділі кроки роблять процес стратегічного мислення та дій упорядкованішим і дають змогу більшій кількості людей брати в ньому участь. Коли цей процес застосовують систематично (не як одноразовий проект) до цілої організації регіону чи населеного пункту або, принаймні, до значної частини, то переважно доводиться будувати систему стратегічного планування. Така система дає змогу належно зінтеґрувати різні частини процесу, і, крім того, вона підводить суб´єкта планування до стратегічного управління, а не лише до стратегічного планування.

Відтак важливим завданням стратегічного планування (управління) є обговорення результатів, досягнутих протягом одного року, до початку планування на наступний рік. У плані це може бути просто пункт про проведення засідання для аналізу результатів і уроків попереднього року, які можуть допомогти в підготовці плану на наступний рік. Нарешті, має бути підготовлено низку планів на випадок непередбачених ситуацій – ситуацій “якщо… , то…”. Для кожної такої ситуації готують план, який, у разі потреби, буде впроваджено. Такі плани можуть бути потрібними у випадку неповного розуміння зовнішніх факторів середовища. Вони готують суб´єкта управління до екстремальної ситуації, замість того, аби дозволити екстремальній ситуації диктувати свої умови, прямо вимагають постійного моніторингу та оцінювання як результату, так і процесу на кожному з етапів та в цілому.

На підставі моніторингу та оцінювання результатів і процесу стратегічного планування готуються висновки щодо ефективності й результативності стратегічного планування та необхідності внесення коректив до засобів, завдань чи цілей стратегічного плану.

Під час оцінювання наслідків (впливу) стратегія, стратегічний план, програма вважається незалежною або причинно-наслідковою змінною величиною, вплив якої намагаються відділити від решти впливів. Найчастіше стратегічне планування та управління реалізується через оцінювання на основі використання SMART-goals підходу (specific, measurable, agreed-upon, realistic, timed / конкретність, вимірюваність, узгодженість, досяжність, визначеність у часі) як найбільш універсального.

Повсюдна присутність у стратегічному плануванні оцінювання відображає структурні кроки старегічного планування у власній структурі оцінки результатів реалізації того чи іншого плану, що покроково можемо визначити як досягнення повної відповіді та питання дослідження. А саме:

Крок 1: Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування? Здійснюється аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища з наступним визначенням бачення (наслідок здійснення мети), мети (сукупність цілей) та стратегічних цілей (критичні питання) – дії, тобто конкретні причини, підстави досягнення певного наслідку (в баченні).

Крок 2:Як досягатимуться визначені цілі, що необхідно зробити? Визначаються конкретні пріоритети (їх ранжування) оперативних цілей, завдань. При формуванні пріоритетів (оперативних цілей) варто звернути особливу увагу на їх конкретність, вимірюваність, узгодженість, досяжність та визначеність у часі. І передусім – на відсутність перехресності між ними самими та наявності характеру дії, а не наслідку.

Крок 3: Хто досягатиме визначені цілі? Встановлюються виконавці з чітким зазначенням способу досягнення бажаного результату. При цьому увага зосереджується на обмеженості ресурсів – як наслідок необхідності уникати створення додаткових органів, необґрунтованих витрат чи передбачати витрати з джерел, що на даний час не існують або не можуть бути використані (очікуються в майбутньому).

Крок 4: Оцінка визначених пріоритетів, цілей, завдань на основі порівняння. Відповідь на питання першого кроку – “Для чого (кого) здійснюється стратегічне планування?”. Визначаються вимірники (критерії оцінки) очікуваних результатів. Вимірники співвідносяться з SMART-goals критеріями, порівнюються між собою і об´єднуються за спільним коренем (спрямованістю), що і дає відповідь на питання (1). У разі розбіжності отриманої відповіді з визначеним баченням, метою, стратегічними цілями (критичними питаннями) існуюче бачення, мета, цілі і, відповідно, пріоритети потребують перегляду чи уточнення за нововиявленими пріоритетами.

Для прикладу, алгоритмом реалізації за цього підходу пропонуємо таку послідовність дій щодо підготовки та оцінювання стратегічного плану як кінцевого продукту процесу стратегічного планування:

1. Визначаємо вимірники (критерії оцінки) та заповнюємо таблицю 1.

Таблиця 1. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану

з/п

Оперативна ціль Критерії оцінки Примітка
за продуктом за часом кількісні/якісні

2. Групуємо оперативні цілі за критеріями оцінки і формуємо таблиці 2, 3, 4, попередньо виключивши сумнівні для здійснення оперативні цілі.

Таблиця 2. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану

№ з/п   Критерії оцінки  
Оперативна ціль кількісні/якісні Примітка

Таблиця 3. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей стратегічного плану

№ з/п   Критерії оцінки  
Оперативна ціль   Примітка
за часом
   

Таблиця 4. Критерії оцінки результативності та ефективності оперативних цілей

№ з/п   Критерії оцінки  
Оперативна ціль   Примітка
за продуктом
   

Групуємо оперативні цілі за критеріями оцінки і формуємо таблиці 2, 3, 4, попередньо виключивши сумнівні для здійснення оперативні цілі.

Site Footer