Етапи реалізації стратегії
Реалізація стратегії передбачає переведення обраної стратегії в організаційні дії з метою досягнення стратегічних цілей і завдань.
Реалізація стратегії також визначається як спосіб, яким організація повинна розробити, використовувати й об’єднати організаційні структури, системи управління, культури і слідувати стратегії, яка приводить до конкурентної переваги та кращої продуктивності.
Нижче перераховані основні кроки в реалізації стратегії:
- Розробка стратегії – обнадійливої політики.
- Створення організації, що має потенціал для успішної реалізації стратегії.
- Використання кращих політик та програм для постійного вдосконалення.
- Зв’язок структури винагороди з досягненими результатами.
- Дієва керуюча стратегія.
Реалізація стратегії становить загрозу для багатьох керівників і співробітників організації. Виникають нові відносини влади, нові групи (формальні і неформальні), чиї цінності, погляди, переконання і проблеми не можуть бути відомі. Зі зміною влади і статусу ролей керівники і співробітники можуть використовувати конфронтацію поведінки.
Наскрізний процес стратегічного управління спрощено можна розділити на два етапи: розробка стратегії і її реалізація.
На етапі розробки стратегії організації в останні роки використовували велику кількість різноманітних допоміжних інструментів. Багато з цих інструментів, наприклад портфельна техніка (використання різноманітних матриць), уже входять у стандартний набір. Незрозумілий поки зв’язок між процесом розробки стратегії і процесом її реалізації, тобто як саме стратегія реалізується в оперативній діяльності. Це центральний аспект у процесі впровадження збалансованої системи показників.
Здатність організації швидко й ефективно реалізовувати свою стратегію в умовах частих змін особливо важлива.
Здатність компанії реалізовувати свою стратегію низька у випадках, коли:
– менеджмент середнього рівня після оголошення стратегії не розуміє, який конкретно внесок він може зробити в реалізацію стратегії та за які аспекти реалізації стратегії він несе відповідальність;
– співробітники організації не мають уявлення, які фактори стануть ключовими для успіху;
– у процесі модифікації стратегії не відбувається такого перерозподілу ресурсів і оперативних планів, яке мало б чітку прив’язку до стратегії організації.
Проблеми, пов’язані з реалізацією стратегії, часто криються в самій стратегії. При цьому неважливо, правильна чи неправильна сама стратегія, – організації, що володіють здатністю реалізовувати свою стратегію, можуть чудово реалізувати і неправильну стратегію.
Проблема реалізації стратегії існує тоді, коли стратегію сформульовано так, що залишається незрозумілим, що саме потрібно реалізувати. Чітко сформульована стратегія, яка не роз’яснена тим, хто буде брати участь у її реалізації, не дасть змогу досягти необхідних стратегічних змін.
Кожна організація принципово вільна в тому, яку стратегію вона вибере і як саме її оформить. На цей рахунок не існує яких-небудь правил або рекомендацій, а в спеціалізованій літературі є тільки невелика кількість вказівок щодо способів документування або конкретного формулювання стратегій. Як правило, в стратегічних документах організацій трапляються такі аспекти, як бачення, перелік конкретних стратегічних заходів, специфічні цільові значення і т. ін. Що стосується тимчасового горизонту, то, як правило, йдеться про 2-3 роки (наприклад конкретні цілі з підвищення кваліфікації персоналу), усе інше належить до категорії принципових напрямів дії (наприклад значимість співробітників для компанії). Інформація про зацікавлених осіб (акціонерів, працівників) наводиться тільки в тому випадку, якщо ці особи відіграють у стратегії важливу роль.
Такі стратегічні документи являють собою, по суті, вербальне узагальнення основних напрямів розвитку, базових пунктів, цінностей, культури та управлінських засад діяльності організації. Подібні стратегічні документи служать своєрідним сховищем ідей і уявлень про стратегію компанії. Крім того, вони можуть сприяти досягненню більш високої мотивації персоналу і виникненню у співробітників почуття причетності до чогось загального, об’єднуючого. Корисність цих стратегічних документів, безумовно, має свої межі.
Здатність організації на практиці реалізувати сформульовані в стратегії основні завдання лише в дуже невеликій кількості випадків можна об’єктивно оцінити.
Якщо цілі сформульовані недостатньо конкретно і незрозумілі співробітникам, вони не можуть послідовно направляти поведінку в потрібне русло. Крім того, найчастіше сформульована стратегія містить у собі дуже велику кількість цілей. При цьому взаємозв’язки між окремими цілями залишаються незрозумілими, як і зв’язок між сформульованими цілями і розробленими стратегічними заходами. Крім цих причин, пріоритетів окремим цілям порівняно з іншими приділяється недостатня увага.
Ще один можливий фактор – нечітко виражено фокусування на найважливіших стратегічних цілях і заходах. Конкретність сформульованих цілей – необхідна умова їх досягнення – також залишає бажати кращого. У разі наявності цих аспектів можна говорити про відсутність підстав для стратегічного управління компанією. У разі зміни стратегії зміст систем планування і звітності, так само як і систем мотивації, часто залишається незмінним.
Стратегія – якщо її розуміти правильно – вимагає значного перерозподілу ресурсів. Однак система щорічного планування (процес, що протікає за принципом знизу вгору і заснований на даних минулих періодів) найчастіше обмежується тільки послідовним поліпшенням досягнутих у минулому результатів, можливим у рамках виділеного обсягу ресурсів. Одночасно функції окремих організаційних одиниць, як правило, залишаються незмінними.
Організація повинна сформулювати індивідуальні цілі так, щоб ступінь їх досягнення був об’єктивно вимірюваним. Більшість експертів вважають, що фінансові індикатори, розраховані на базі даних системи внутрішнього обліку, забезпечують виконання цієї умови найкраще.
Отже, індивідуальні цілі окремих підрозділів пов’язуються з досягненням певних значень. Однак ці індикатори лише відображають глибинні проблеми, розв’язати які покликаний процес реалізації стратегії.
По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань, з тим щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація.
По-друге, це оцінка відповідності обраної стратегії і внутрішньоорганізаційних процесів з метою орієнтації діяльності організації на здійснення прийнятих стратегічних рішень. Відповідність повинна бути досягнута за такими характеристиками організації, як її структура, система мотивації, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і т.ін.
По-третє, це вибір і приведення у відповідність із здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.
Стратегічні зміни
Усі відзначені завдання вирішуються за допомогою змін, які фактично складають зміст процесу виконання стратегії.
Проведення необхідних змін сприяє тому, що в організації створюються умови, необхідні для здійснення вибраної стратегії. Зміни не є самоціллю. Необхідність і ступінь змін залежать від того, наскільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Можна виділити кілька досить стійких і таких, що відрізняються певною завершеністю, типів стратегічних змін.
- Перебудова організації передбачає фундаментальні зміни, що зачіпають місію та організаційну культуру організації. У разі перебудови організації виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії, оскільки вони відбуваються і в технологічній галузі, і у сфері трудових ресурсів.
- Радикальне перетворення організації проводиться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються зміни, викликані, наприклад, її злиттям із аналогічною організацією. У цьому разі злиття різних культур, поява нових продуктів і вихід на нові ринки вимагають сильних внутрішньоорганізаційних змін, що стосуються організаційної структури.
- Звичайні зміни пов’язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримки інтересу до організації. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало торкається діяльності організації в цілому.
Стратегічні зміни мають системний характер і з огляду на це вони зачіпають усі сторони організації. Разом з тим можна виділити два зрізи організації, які є основними при проведенні стратегічних змін. Перший зріз – це організаційна структура, другий – організаційна культура.
Організаційна структура кожної організації має свої характерні особливості і відображає думку керівництва про найкращу систему супідрядності, політику призначення на посаду та підвищення по службі, розподілу завдань між підрозділами і т. ін. Зміни корпоративної стратегії ведуть до змін в організаційній структурі організації. Якщо структура не відповідає розглянутій стратегії, то необхідно вирішити, чи здійсненна стратегія і які зміни в організаційній структурі, які кадрові переміщення необхідно зробити для успішного здійснення стратегії.
Чи слід об’єднати окремі види діяльності в групи? Чи повинні рішення прийматися централізовано керівництвом або децентралізовано (керуючими на місцях)? Чи повинна організація мати жорстке управління (з безліччю правил і перевірок)? Чи доцільна побудова багаторівневої організаційної структури з вузьким інтервалом управління або “плоскої” структури з меншим числом рівнів управління, кожен з яких має широку сферу контролю?
Вибір тієї чи іншої організаційної структури залежить від низки факторів, найбільш значущими з яких є:
1) розмір і ступінь різноманітності діяльності, властиві організації;
2) географічне розміщення організації;
3) технологія;
4) динамізм зовнішнього середовища;
5) стратегія, реалізована організацією.
Організаційна культура – це сформована впродовж усієї історії організації сукупність прийомів і правил адаптації організації до вимог зовнішнього середовища та формування внутрішніх відносин між групами працюючих. Культура визначає норми, що встановлюють правила поведінки персоналу на всіх рівнях управління, і справляє вплив на здатність організації до зміни стратегічного курсу.
Загальноприйняті в даній організації цінності, або “ домінуючі переконання”, визначають пріоритети розвитку, встановлюють, що має вирішальне значення для виживання та успіху організації.
Виділяють п’ять факторів, що визначають формування та застосування організаційної культури:
1) цінності та переконання вищого керівництва;
2) реакція керівництва на критичні ситуації;
3) ставлення до роботи і стиль поведінки керівників;
4) критеріальна база заохочення співробітників;
5) критерії відбору, призначення, просування і звільнення з організації.
Кожен із факторів формування організаційної культури потребує використання певних прийомів, що допомагають домагатися успіху за свідомої зміни культури організації. На стадії виконання стратегії основні зусилля спрямовуються на те, щоб привести організаційну культуру у відповідність з обраною стратегією.
Таким чином, можна стверджувати, що в процесі реалізації стратегії необхідно враховувати набір альтернативних шляхів розвитку, але одночасно зменшувати ризики провалів завдяки якісному аналізу та дослідженню всіх об’єктів організаційних змін.