Загальна модель стратегічного управління
Стратегічна модель управління визначає поняття стратегії і елементи, необхідні для її розробки, дає змогу організації реалізувати свою місію. Історично склалося, що були висунуті структури та моделі, які пропонують різні підходи до стратегії нормативного визначення.
Характеристика моделей стратегічного управління
Однак огляд основних моделей стратегічного управління показує, що всі вони включають в себе такі елементи:
- Виконання соціального та екологічного аналізу (якщо організація підтримує програму сталого розвитку та Глобальний Договір ООН).
- Створення організаційних напрямів.
- Розробка організаційної стратегії.
- Реалізація організаційної стратегії.
- Оцінка і контроль стратегії.
Таблиця 1.3. Моделі стратегічного управління
| Модель | Основне значення |
| Матриця життєвого циклу | Допомагає визначити стадію стратегії на кожному етапі її існування |
| Аналіз “GAP” | Розробка стратегії на основі ліквідації розриву між бажаною та прогнозованою діяльністю |
| Лоцман | Дев’ять етапів обговорення проблем стратегічного управління для побудови правильних відносин із зовнішнім світом |
| Модель Мак-Кінсі “7S” | Спосіб осмислення проблем, пов’язаних з розвитком організації (розглядаються 7 факторів, що впливають на розвиток організації) |
| П’ять структур Мінцберга | Формування контурів організації під впливом п’яти сил |
| Модель навчання на досвіді | Стратеги формування змін під впливом зовнішніх імпульсів, отриманих в процесі реалізації стратегії |
| Модель маркетингу | Споживча оцінка якості послуги, заснована на споживчих очікуваннях та досвіді зв’язку між ними |
| П’ять сил конкуренції Портера | Забезпечення конкурентних переваг |
| Метод “PDS” | Метод направлений на краще розуміння потреби споживачів |
| Модель “PIMS” | Передбачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати діяльності організацій |
| Система обслуговування менеджменту | Розробка системи обслуговування, що складається зі взаємопов’язаних елементів |
| Модель розробки стратегії | Графічне представлення образів розробки стратегії |
| Ланцюг цінностей | Визначення конкурентоспроможності в кожній ланці технологічного ланцюга діяльності організації |
| Метод “5х5” | П’ять питань про п’ять факторів зовнішнього середовища для виявлення найбільш значних факторів |
| Метод “SWOT-аналізу” | Аналіз зовнішнього середовища та внутрішнього середовища організації |
| Матриця “Єврокігї´ | Визначення взаємозалежності між зовнішніми проблемами й слабкими (сильними) сторонами діяльності організації |
Слабкість формальних моделей у тому, що вони не враховують специфічних особливостей організацій, для яких розробляється стратегія. Однак вони зберегли свою цінність для розуміння окремих аспектів стратегічного управління організацією.
Матриця життєвого циклу. Цілі та стратегії організації залежать від стадії її життєвого циклу. Стадії життєвого циклу фактично формують матрицю для розвиту організації. У процесі розвитку організація проходить кілька стадій. Кожній стадії притаманні відповідні стратегічні цілі та стратегії їх досягнення.
Перша стадія це створення. На цьому етапі залежно від соціально-політичних умов важливим є саме процес виживання, формування передумов подальшого розвитку організації, обрання перспективних напрямів діяльності, забезпечення позитивного соціально-економічного ефекту від діяльності.
Наступна стадія – зростання. Вона характеризується прискореним зростанням обсягів діяльності, послуг, що надаються, можливістю самофінансування, диверсифікацією діяльності, формуванням іміджу тощо.
Потім організація вступає в “ стійку” зрілість. Під час функціонування на цьому етапі може бути збалансоване зростання, диверсифікація діяльності, формування портфеля основних соціально-економічних функцій для задоволення потреб суспільства. Далі йде “ пасивна” зрілість, збереження позицій, забезпечення рівня задоволення суспільства діяльністю, розвиток напрямів діяльності, що переслідують додаткові цілі.
І насамкінець – занепад. Унаслідок реформ або прогресу соціуму чи зміни соціально- економічних умов зовнішнього середовища доцільна ліквідація організації або пошук додаткових імпульсів у її діяльності шляхом реорганізації, переорієнтації або реформування.
Методи аналізу “GAP” розроблені в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Вони дають змогу за допомогою формування стратегії привести справи компанії у відповідність із найбільш високим рівнем очікувань.
Кроки (етапи) аналізу, представлені нижче, характерні для корпорацій, що складаються з підрозділів (залежних організацій) і створюють портфель – набір певних видів діяльності і послуг:
1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, три роки, п’ять років;
2) прогноз динаміки норми ефективності у взаємозв’язку із встановленими цілями для існуючих підрозділів;
3) встановлення розриву між цілями й прогнозами;
4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підрозділу і прогноз результатів;
5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підрозділу і прогноз результатів;
6) розгляд інвестицій та альтернатив ділової стратегії для кожного підрозділу;
7) узгодження цілей стратегії кожного підрозділу з перспективами портфеля в цілому;
8) встановлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підрозділу;
9) уточнення профілю можливих придбань нових підрозділів;
10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їх можливого впливу на інші підрозділи;
11) перегляд цілей і стратегії існуючих підрозділів для створення цих ресурсів.
Таким чином, аналіз “GAP” можна назвати організованою атакою на розрив між бажаною і прогнозованою діяльністю.
За методом “PDS” (Problem Detection Study) здійснюється дослідження ряду поглиблених опитувань, проведених для того щоб сформулювати проблеми, пов’язані з використанням певної продукції або послуг. Отриманий таким чином приблизний перелік проблем використовується як основа для розгорнутих опитувань великого числа респондентів.
Процес постановки та розв’язання проблем складається з двох ступенів і восьми послідовних кроків.
I ступінь:
– розробка плану дослідження;
– опитування головних виконавців у компанії;
– опитування замовників, виконавців і радників;
– складання переліку проблем та розробка анкет.
II ступінь:
– поширення переліку проблем серед постійних користувачів, випадкових і колишніх замовників;
– обробка відповідей на комп’ютері;
– аналіз відповідей;
– звіт.
Хоча цей метод не дає змоги розкрити сутність структури потреб, він допомагає добре зрозуміти проблеми, з якими стикаються споживачі, використовуючи той чи інший продукт. Результати досліджень, проведених за методом “PDS”, можна використовувати для підвищення конкурентоспроможності.
Модель Мак-Кінсі “7S” являє собою спосіб осмислення проблем, пов’язаних із розвитком або перебудовою організації. Її назва утворена від семи факторів, які, на думку експертів Мак-Кінсі, є важливими для розвитку організації: стратегії (strategy), навичок (skill), загальновизнаних цінностей (shared values), структури (structure), систем (system), кадрів (staff) і стилю (style). Коли компанія збирається змінити свою організацію, сім складових змінюються саме в такій послідовності.
Крім того, на практиці застосовуються й інші моделі стратегічного управління.
Ден Шендел і Чарльз Хофер розробили модель стратегічного управління, включаючи планування, а також функції управління.
Їх модель складається з кількох основних етапів:
(1) мета розробки;
(2) аналіз навколишнього середовища;
(3) формулювання стратегії;
(4) стратегії оцінки;
(5) реалізація стратегії;
(6) стратегічне управління.
За Шєндєлом і Хофером, формулювання частини стратегічного управління складається як мінімум із трьох підпроцесів:
– аналізу навколишнього середовища;
– аналізу ресурсів;
– вартісного аналізу.
Модель Томпсона і Стрікленда вважає стратегічне управління безперервним процесом: “ніщо не є остаточним і всі попередні дії і рішення можуть мати майбутні модифікації”.
Цей процес складається з п’яти основних завдань:
- Розробка концепції організації та формування її бачення.
- Перетворення місії в конкретні показники.
- Розробка стратегії для досягнення цільової продуктивності.
- Впровадження та виконання обраної стратегії.
- Оцінка діяльності, аналіз ситуації і початок коригувальних змін місії, цілей, стратегії або реалізації в аспекті фактичного досвіду мінливих обставин, нових ідей і нових можливостей.
Загалом ця модель висуває на перший план відносини між місією організації, її довгостроковими і короткостроковими цілями стратегії.
Сучасний теоретик і письменник Єжи Корі-Кржешовський, засновник і президент Канадської школи управління, запропонував комплексну модель стратегічного управління.
Модель Корі складається з трьох дискретних основних етапів:
(1) попереднього аналізу;
(2) стратегічного планування фази;
(3) стратегічного управління.
Крім того, Корі стверджує, що систематичне планування складається як мінімум з таких безперервних підпроцесів:
(1) планування дослідження;
(2) огляд та контроль;
(3) техніко-економічне обґрунтування.
Планування є безперервним процесом. Таким чином, усі ці підпроцеси інтегровані, і вони взаємодіяли один з одним, створивши повністю динамічну модель. Модель Корі містить у собі планування і контроль функцій. Крім того, модель описує не тільки довгострокове стратегічне планування, а й включає в себе елементи середньо- і короткострокового планування.
Модель Корі заснована на існуючих моделях, але вона відрізняється за змістом та процесом. Ця модель додає кілька аспектів у процес планування, що було відсутнім в інших моделях. Деякі з них це: розвиток філософії освіти, аналіз системи цінностей, огляд орієнтації суспільства і соціальної відповідальності, визначення параметрів планування, планування досліджень і техніко-економічних обґрунтувань. Використання моделі Корі для стратегічного планування забезпечує новий напрям і нову енергію в організації.
Класичним підходом до питань стратегічного менеджменту є раціональна модель, заснована на ретельному аналізі і детальному опрацюванні стратегічного плану. У цьому випадку процес стратегічного управління включає три укрупнені стадії: стратегічний аналіз, стратегічний вибір і реалізація стратегії.
На стадії стратегічного аналізу здійснюється усвідомлення місії організації і бачення її розвитку, на основі яких відбувається формування стратегічних цілей. Процес визначення стратегічних цілей заснований на аналізі зовнішнього і внутрішнього середовища і зведеному аналізі організації.
На стадії стратегічного вибору формуються стратегічні альтернативи, виробляються їх оцінка та вибір. На стадії реалізації стратегії проводиться декомпозиція стратегічних цілей і показників на нижчі рівні управління. На цій основі визначаються ключові показники діяльності організації, які згодом приймаються за основу для розробки операційних планів та бюджетів, а потім поточних планів, на підставі яких ведеться діяльність організації.
Важливо відзначити, що раціональна модель не є догматичною, передбачаючи ітеративний характер управлінських процесів і наявність зворотних зв’язків. Зокрема, стратегічні цілі час від часу аналізуються і в разі необхідності переглядаються, це може статися на підставі результатів стратегічного аналізу, оцінки альтернатив або контролю реалізації стратегії.
До безперечних достоїнств раціональної моделі стратегічного управління відносять її орієнтацію на корпоративні пріоритети (система цілей розробляється за принципом “згори донизу”), прозорість і об’єктивність стратегічного планування, залученість у процес формування і реалізації стратегій усіх рівнів менеджменту.
Однак багато дослідників відзначають і недоліки цієї моделі, які так чи інакше пов’язані з її недостатньою гнучкістю: для розробки ретельно продуманих, обґрунтованих і узгоджених на всіх рівнях управління стратегій потрібні істотні зусилля, а головне – час, якого може виявитися недостатньо для своєчасного прийняття рішень. Усвідомлення цих недоліків привело до появи низки альтернативних підходів, що передбачають можливість більш гнучкого реагування на мінливі умови як зовнішнього середовища, так і ситуації всередині організації.
Альтернативні моделі засновані на ідеї про те, що стратегічне управління організацією будується не тільки виходячи з ретельно опрацьованих стратегічних планів. Так, Г.Мінцберг і Дж.Уотерс у своїй статті, що одержала широку популярність, вказують на наявність стратегій двох типів.
До першого типу відносять продумані стратегії (deliberate strategies) – стратегії, засновані на результатах стратегічного аналізу і планування, тобто що є результатом застосування раціональної моделі. З урахуванням цього формуються передбачувані стратегії (intended strategies), але згодом одні з них реалізуються на практиці, а інші з різних причин так і залишаються нереалізованими.
До другого типу належать невідкладні стратегії (emergent strategies) – незаплановані стратегії, що виникають у результаті реагування на зміни, що відбуваються, і непередбачувані обставини. Часто такі стратегії виникають не з директив вищого керівництва, а з моделей поведінки, що склалися на нижчих рівнях управління, в тих чи інших елементах організаційної структури компанії.
У підсумку реалізовані стратегії (realised strategies), тобто стратегії, які реально втілюються в життя, складаються під впливом продуманих і невідкладних стратегій.
При цьому реалізована стратегія практично ніколи не буває повністю продуманою або повністю невідкладною. Кожна реалізована стратегія містить “продуманий” і “невідкладний” елементи, співвідношення яких визначається як зовнішніми обставинами, так і внутрішніми факторами, включаючи структуру компанії і корпоративну культуру.
Слід також зазначити, що далеко не завжди стратегії набувають характеру формальних документів, що дає змогу говорити про явні і неявні стратегії. Явні стратегії (explicit strategies) – це стратегії, належним чином оформлені і задокументовані. Вони стають доступними певному колу менеджерів ще на стадії їх оцінки та узгодження, а після затвердження набувають статусу “керівництва до дії”. Водночас є і неявні стратегії (implicit strategies): вони існують у свідомості керівників, відомі обмеженому колу осіб і не описуються у формальних документах.
Стилі стратегічного менеджменту
Аналіз можливих поєднань продуманих і невідкладних стратегій, а також їх вираження в явній чи неявній формі дав змогу Г.Мінцбергу виділити вісім стилів стратегічного менеджменту:
- Заплановані стратегії (planned strategies) – система стратегій будується згори донизу, стратегії ретельно документуються, відображаються у відповідних планах і контролюються.
- Підприємницькі стратегії (entrepreneurial strategies) – стратегії, які відображають бачення лідера організації, але не завжди явно виражені.
- Ідеологічні стратегії (ideological strategies) – стратегії, що відображають колективне бачення співробітників організації та засновані на загальних цінностях, що ними поділяються.
- Парасолькові стратегії (umbrella strategies) – глобальні цілі чітко визначені та задокументовані, але способи їх досягнення не сплановані і засновані на оперативному реагуванні на виникаючі ситуації.
- Процесні стратегії (process strategies) – процеси діяльності організації формалізовані, проте глобальні цілі не є чітко визначеними.
- Ізольовані стратегії (disconnected strategies) – підрозділи мають ясні цілі, діяльність співробітників сконцентрована на вирішенні чітко поставлених завдань, однак стратегія організації в цілому має “невідкладний” характер.
- Узгоджені стратегії (consensus strategies) – стратегії, засновані на моделях діяльності організації, які схвалені і прийняті всіма групами співробітників.
- Нав’язані стратегії (imposed strategies) – стратегії, що визначаються зовнішніми обставинами.
Як підходи до стратегічного управління, які тією чи іншою мірою можуть вважатися альтернативними по відношенню до раціональної моделі, розглянемо моделі обмеженої раціональності, інкременталізму і стратегічного опортунізму.
Підхід, названий обмеженою раціональністю (bounded rationality), можна застосовувати у випадках, коли повноцінне використання раціональної моделі виявляється неможливим через брак часу, недостатність вихідної інформації або відсутності можливості ефективної обробки та аналізу цієї інформації (методів, моделей, компетенцій персоналу). У цьому випадку для визначення стратегії розглядаються не всі можливі альтернативи, а тільки деяка (як правило, відносно невелика) їх частина. При цьому менеджери не прагнуть побудувати оптимальну стратегію (тобто прийняти найкраще з можливих рішень), а намагаються знайти певний прийнятний варіант – не обов’язково оптимальний, але такий, що влаштовує всіх стейкхолдерів.
Засновником іншого підходу – інкременталізму (incrementalism) – є Ч.Лінд6лом, який образно охарактеризував цей напрям як “науку доводити справу до кінця”.
Порівняно з раціональним підходом інкременталізм передбачає перегляд і коригування стратегій через відносно невеликі проміжки часу на основі накопиченого досвіду. При цьому замість глобальних цілей компанія ставить перед собою завдання меншого масштабу, а її розвиток відбувається шляхом невеликих змін і кроків з орієнтацією на поточні проблеми та примірні способи їх розв’язання.
Ч.Лінд6лом виділяє такі характеристики інкременталізму.
- обмеженість – менеджери намагаються максимально спростити процес стратегічного управління і тому розглядають лише обмежену кількість альтернатив, а для кожної з них – обмежене число можливих наслідків. Віддалені перспективи не беруться до уваги, оскільки їх аналіз видається досить складним;
- орієнтація на наявні ресурси – за інкрементального підходу цілі не визначають засоби їх досягнення, а самі визначаються наявними ресурсами і можливостями;
- реконструктивізм – в організаціях спостерігаються безперервні зміни (“реконструкції”) факторів, що впливають на прийняття управлінських рішень. Ніщо не є незмінним: інформація постійно переосмислюється, оцінки і судження переглядаються, а плани діяльності регулярно коригуються. В результаті управлінські рішення адаптуються до мінливого середовища;
- серійність – розвиток організації виглядає як нескінченна серія невеликих поліпшень, спрямованих на виявлення та виконання безлічі більш-менш постійних локальних завдань. При цьому управлінці не прагнуть забезпечити планомірний рух до деякої перспективної мети або розв’язання глобальних проблем, їх діяльність зводиться до пошуку чергового кроку в нескінченному ланцюгу кроків, які в сукупності сприяють розвитку організації;
- фрагментарність – поточні проблеми розв’язуються різними менеджерами і підрозділами організації, ці зусилля не узгоджені і не координуються вищим керівництвом або загально- корпоративними службами. Часто одна і та ж сама проблема розв’язується паралельно різними людьми незалежно один від одного.
До переваг інкременталізму як моделі стратегічного управління насамперед слід віднести те, що він може застосовуватися в умовах слабкої передбачуваності поведінки зовнішнього середовища і навіть в умовах невизначеності. Розвиток шляхом невеликих змін дає змогу уникнути значних ризиків, а самі зміни спрямовані на вирішення очевидних проблем, вони відносно прості в реалізації і зрозумілі виконавцям. Підвищується можливість апробації та самонавчання, на кожному наступному кроці використовується досвід попереднього кроку.
Ініціатором чергової зміни може стати будь-який підрозділ організації (не обов’язково чекати команди згори), що сприяє розвитку ініціативи і відповідальності низових ланок управління.
Водночас необхідно відзначити і недоліки інкременталізму, головний з яких – відсутність системності та орієнтації на деякий бажаний стан організації в майбутньому. Процес невеликих змін може перетворюватися в пересічне “латання дірок”, що веде до полегшення, а не до вирішення глобальних проблем. Відсутність системності також проявляється в локальності змін, які за певних обставин можуть навіть суперечити один одному.
Нарешті, потрібно згадати ще один підхід до стратегічного управління – стратегічний опортунізм (freewheeling opportunism). Тут основна увага приділяється використанню виникаючих можливостей, при цьому стратегічні цілі і довгострокові плани розглядаються як стримуючі чинники, що знижують гнучкість поведінки організації. Такий підхід є вкрай ризикованим, але все ж (за умови достатнього контролю ситуації менеджерами) має право на існування.
Таким чином, у сучасному світі існує безліч практичних методів та прийомів для проведення процесу стратегічного управління на відповідному рівні. Всі вони мають певні позитивні та негативні риси. Застосування того чи іншого методу або їх міксування доцільне виключно на принципах ситуативної, але стратегічної доцільності.