Планування як процес має здійснюватися згідно з певними принципами. У загальних рисах ці принципи були сформульовані ще А.Файолем, а згодом доповнені й конкретизовані вченими-економістами, передусім Р.Акоффом. До них належать принципи системності, участі (партисипативності), оптимальності, безперервності, гнучкості.

Принцип системності, який ще називають принципом єдності, або холізма, вимагає розглядати об’єкт планування як систему, що складається зі структурних елементів з певними взаємозв’язками і єдиним напрямком розвитку. Тобто всі елементи системи орієнтовані на загальну мету. Цей принцип передбачає координацію та інтеграцію процесів планування.

Вимога координації означає, що планування діяльності підрозділів одного ієрархічного рівня (наприклад цехів, дільниць у межах цеху тощо) має бути тісно пов’язаним. Отже, планувати їх роботу слід одночасно, враховуючи існуючі взаємозв’язки. Це ж стосується і змін у планах. Будь-які зміни в плані одного підрозділу необхідно враховувати в планах тих підрозділів, що мають коопераційні зв’язки з першим.

Інтеграція процесів планування полягає у взаємозв’язку планових заходів і показників по вертикалі. План кожного підрозділу є логічною частиною плану підрозділу вищого рівня. Коротко це можна подати так:

план бригади  план виробничої дільниці 
план цеху  план заводу.

У зв’язку з цим при розробленні планів підрозділів нижчого рівня орієнтуються на завдання підрозділів вищого рівня, що забезпечує відображення в планах загальної мети і стратегії підприємства. Таким чином, додержання принципу системності при розробленні планів складних виробничих структур дає змогу створити взаємопов’язану їх систему по горизонталі і вертикалі.

Принцип участі (партисипативності) полягає в тому, що в процес планування залучаються працівники, які згодом реалізують плани. Та чи інша участь спеціалістів різних структур у розробленні планів має певні позитивні наслідки, що підтверджує світовий досвід. Так, при цьому поглиблюється розуміння працівниками організації підприємства, його внутрішніх зв’язків, інформаційних потоків, перспективних і поточних проблем. Участь у плануванні роботи підприємства чи його підрозділу має важливий психологічний ефект. Плани, розроблені таким чином для певної структури, сприймаються працівниками як особисті програми, що підвищує стимули до їх виконання. Важливо і те, що застосування принципу участі сприяє кваліфікаційному зростанню працівників, розвиває їх здатність виявляти резерви ефективності.

Принцип оптимальності означає, що весь комплекс рішень, передбачених у плані, має бути найкращим з точки зору критерію, який відображає ступінь досягнення мети підприємства. Таким основним критерієм на рівні підприємства і підрозділів — центрів прибутку є прибуток, стосовно інших виробничих підрозділів — витрати (собівартість продукції). Згідно з принципом оптимальності підприємство повинно досягати поставленої мети з мінімальними витратами (принцип мінімізації) або за наявних ресурсів і витрат домагатись максимального результату (принцип максимізації). В обох випадках ідеться про оптимальне використання сировини, матеріалів, трудових ресурсів і засобів виробництва. Для розроблення оптимальних планів використовуються різні методи, у тому числі економіко-математичне моделювання для складання оптимальної виробничої програми, розподілу її між підрозділами, оптимізації послідовності запуску продукції у виробництво та ін.

Принцип безперервності в плануванні передбачає такі вимоги до його організації: підтримка безперервної планової перспективи; взаємоув’язка планів різних часових горизонтів (перспективних, річних, квартальних, місячних); своєчасне розроблення планів і доведення їх до виконавців у термін, що дає можливість підготуватися до нормальної роботи в плановому періоді. Підтримка безперервної планової перспективи означає, що процес планування здійснюється постійно, а не циклічно. Це дає змогу мати орієнтири діяльності на зростаючі планові горизонти. При цьому планові показники постійно уточнюються і коригуються відповідно до нових умов.

Принцип гнучкості тісно пов’язаний з попереднім принципом і полягає в тому, щоб процес планування і самі плани могли оперативно реагувати на зовнішні впливи, за необхідності змінювати свою спрямованість. Плани, які розробляються згідно з принципом гнучкості, мають певні резерви (запас безпеки). Це стосується передусім ресурсного забезпечення плану (виробничої потужності, пропускної спроможності устаткування, запасів матеріалів, фінансових засобів). Надання планам гнучкості за допомогою додаткових ресурсів має економічні обмеження. Тому ступінь її потребує обґрунтування.

Планування здійснюється за допомогою певних методів. Будучи безпосереднім інструментом планування, його методи суттєво впливають на обґрунтованість планів на всіх рівнях їх розроблення. Методи внутрішнього планування систематизовано у табл. 4.1. Вони тісно пов’язані з розглянутими принципами і разом з ними складають методологічну базу планування.

 

Таблиця 4.1

МЕТОДИ ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Основна ознака методу	Метод
Порядок розроблення плану	Послідовний (сукцесійний)		Синхронний (симультаційний)
Обчислення планових показників	Нормативний	Факторний		Динамічно-статистичний
Узгодження ресурсів і потреб	Балансовий		Матричний
Вибір варіанта плану	Обчислення окремих варіантів та їх порівняння		Економіко-математична оптимізація
Форма вираження планових  робіт  і  показ- ників	Таблична	Лінійно-графічна		Логіко-структурна (сітьова)

Серед методів планування насамперед слід виділити методи синхронного та послідовного розроблення планів. Синхронне (симультаційне) планування полягає в одночасному розробленні та координації всіх етапів і розділів плану, чим забезпечується його оптимальність і досягнення максимального ефекту. Річ у тім, що планові рішення мають складні взаємозв’язки, тому доцільно опрацьовувати їх паралельно. Наприклад, при визначенні оптимальної виробничої програми вважається, що метод виробництва вже вибрано і він є найкращим за даних умов. Але, як відомо, оптимальний метод виробництва залежить, у свою чергу, від обсягу виготовлення продукції.

Після визначення кількості продукції у виробничій програмі виникає питання, якими партіями її виготовляти і в якій послідовності з огляду на затрати часу і ресурсів. Водночас ці показники слід знати для визначення оптимальної виробничої програми, що забезпечує максимальний прибуток. Усі ці залежності необхідно враховувати при складанні плану, щоб досягти оптимального виробництва. Така одночасна планова координація всіх аспектів діяльності досягається саме так званим синхронним плануванням.

Синхронне планування досить трудомістке, бо потребує низки ітеративних розрахунків, і на практиці застосовується не часто. Більш поширене послідовне (сукцесійне) планування. Сутність його полягає в тому, що оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляються послідовно, крок за кроком, для забезпечення розв’язання основного завдання. Наприклад, щоб утриматися на ринку, для підприємства першочерговою проблемою є обсяг продажу (збуту) продукції. Наступний крок (розділ) — план виробництва, далі — ресурсне забезпечення, план витрат (прибутку) тощо. Таке планування здійснюється логічно крок за кроком, тобто послідовно, без урахування зворотного впливу наступних рішень на попередні.

Методи послідовного і синхронного планування проявляються в трьох аспектах координації розроблення окремих часткових планів чи їх розділів: часовій, функціональній та ієрархічній координації.

Послідовне планування в часі маємо тоді, коли на часткові планові періоди плани розробляються окремо і послідовно, причому планові результати (показники) попередніх періодів обов’язково враховуються при складанні планів на наступні періоди. При синхронному плануванні в часі план розробляється одночасно на весь плановий період з розподілом його результатів по часткових періодах. Це саме стосується розроблення річного плану для підрозділів підприємства з поквартальним його розподілом.

Функціональне планування полягає в охопленні плануванням ряду підрозділів і відділів у межах одного комплексного плану. Функціонально-послідовний метод координації розроблення плану передбачає поступову ув’язку планів підрозділів, що здійснюється, як правило, ітеративно, тобто за декілька координаційних повторень для вибору кращого варіанта. Часто таке планування починається з випускного цеху за умов технологічної спеціалізації виробничих підрозділів або з підрозділу, що є лімітуючим за виробничою потужністю (вузьким місцем).

Функціонально-синхронне планування охоплює відразу всі підрозділи в межах загального плану з урахуванням їх взаємозв’язків. Це здійснюється централізовано одним відділом планування на основі формалізованої моделі з рядом технічних та економічних змінних, обмежень і критерію оптимальності. Як уже зазначалося, таке планування є досить складним, потребує широкої інформаційної бази та й моделі його опрацьовані недостатньо.

Ієрархічне планування здійснюється трьома методами: «зверху–вниз» (top-down), «знизу–вверх» (bottom-up) і комбіновано (top-down — bottom-up). Ці три методи передбачають послідовне погодження загального плану підприємства і планів його підрозділів різного ієрархічного рівня управління. За методу «зверху–вниз» розроблення планів підрозділів нижчого рівня здійснюється виходячи із планів підрозділів вищого рівня. Тут основою для планів підрозділів є загальний план підприємства. Метод «знизу–вверх» послідовно інтегрує плани підрозділів нижчого рівня в плани підрозділів вищого рівня й остаточно — у загальний план підприємства. Комбінований метод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає передання зверху вниз планових орієнтирів (рамочний план) виходячи із стратегічних завдань підприємства на плановий період, на осно-
ві яких розробляються плани підрозділів у зворотному поряд-
ку. На завершальному етапі складається загальний план підприємства.

Методи ієрархічного планування схематично показані на рис. 4.2 для трьох рівнів управління. Щоб підкреслити сутність методів, інформаційний потік між підрозділами обмежений лише плановими показниками.

Рис. 4.2. Методи ієрархічного планування на підприємстві:
а — «зверху–вниз», б — «знизу–вверх», в — «комбінований».

Кожний із названих методів має свої позитивні й негативні сторони і відповідно сферу застосування. Метод «зверху–вниз» дає змогу досить чітко координувати і збалансовувати розроблення планів підрозділів у вертикальному і горизонтальному аспектах з орієнтацією на загальну мету і стратегію підприємства. Але в цьому разі не сповна можуть враховуватись реальні умови діяльності підрозділів, недостатньо залучаються працівники підрозділів до розроблення планів, понижена їх мотивація в реалізації резервів ефективності та переданні об’єктивної інформації. Цей метод найбільшою мірою відповідає умовам технологічної виробничої структури підприємства з підрозділами внутрішньої кооперації, особливо на невеликих підприємствах.

Метод «знизу–вверх» позбавлений недоліків централізованого планування. У розробленні планів активну участь беруть усі підрозділи, у планах більшою мірою враховуються можливості підрозділів, вони точніші, вищі мотиви до їх реалізації. Проте такий порядок розроблення планів ускладнює їх вертикальну і горизонтальну координацію, поєднання частинних устремлінь підрозділів із загальною метою підприємства. Оптимальна сфера застосування цього методу — підприємства з предметно спеціалізованими підрозділами, що виробляють продукцію на ринок (центри прибутку).

У комбінованому методі намагаються поєднати (комбінувати) позитивні сторони централізованого і децентралізованого планування та уникнути недоліків цих методів. Комбіноване планування може мати кілька варіантів залежно від рівня повноважень підрозділів. Але початковим етапом завжди є рамочний план підприємства з визначенням орієнтовних завдань на плановий період. Процес планування вважається закінченим, коли на основі інтегруючих планів підрозділів (знизу–вверх) сформовано деталізований план підприємства, який відповідає установленим вимогам. В іншому випадку цикл планування повторюється. Комбіноване планування має переваги централізованого і децентралізованого методів, але організаційно є досить складним. Складений таким чином план підприємства не завжди повною мірою відповідає меті, поставленій вищим керівництвом. Сфера застосування може бути досить широкою залежно від рівня організації планової роботи.

Серед методів планування важливе місце займають методи обчислення планових показників. Можна виділити три такі методи: нормативний, факторний і динамічно-статистичний.

Нормативний метод планування є найточнішим і в поточному плануванні основним. Згідно з ним планові показники обчислюються на основі норм використання ресурсів у плановому періоді. Цей метод дає змогу ув’язати і збалансувати належним чи-
ном усі показники плану. Застосування нормативного методу планування потребує відповідної нормативної бази на всіх рівнях управління.

Факторний метод обчислення величини планових показників передбачає коригування фактичного їх рівня в базовому періоді внаслідок впливу чинників формування показників у плановому періоді. До таких чинників належать зміна ділової активності, технічного, організаційного рівня та ін. Крім гнучкості та простоти обчислення, перевагами факторного методу є те, що він дає змогу виявити роль окремих чинників у зміні показників, ув’язати їх планові величини з планом технічного й організаційного розвитку підприємства. Факторний метод більшою мірою застосовується на рівні підприємств або відносно самостійних їх підрозділів у середньо- і довгостроковому плануванні.

Динамічно-статистичний метод полягає в тому, що величина планових показників визначається на основі їх динаміки, що склалася у попередні періоди. Фактично досягнута величина показника у базовому (звітному) періоді коригується у цьому випадку на середній процент її зміни за минулий період. Цей метод досить простий, але неточний, бо не враховує реальних умов, що складаються у плановому періоді. При його використанні вважається, що досягнуті раніше темпи і пропозиції залишаться незмінними. У внутрішньозаводському плануванні цей метод широкого застосування не має.

Планове узгодження потреб і ресурсів досягається за допомогою балансового методу. Його сутність виявляється в тому, що розробляються спеціальні таблиці-баланси, у яких зіставляються потреби у ресурсах і джерела їх задоволення. На підприємстві розробляються різні баланси: майнові, фінансові, енергетичні, трудові та ін. Розвитком балансового методу є матричне моделювання взаємозв’язків між виробничими підрозділами й окремими показниками. Цей специфічний метод вивчається в окремій дисципліні з економіко-математичного моделювання.

При розробленні планів важливе значення має опрацювання кількох його варіантів і вибору найкращого з них, що найбільшою мірою відповідає поставленим завданням за умов, які складаються у плановому періоді. Вищим ступенем розвитку бага-
товаріантності обчислень є економіко-математична оптимізація плану. Застосовуючи економіко-математичні методи, у тому числі лінійне програмування, можна оптимізувати план виготовлення продукції й ефективно вирішувати інші проблеми розвитку підприємства.

Згідно з розглянутими принципами і методами розробляються плани підрозділів підприємства. При цьому враховуються особливості цих підрозділів, зміст та умови їх діяльності. Докладніше порядок розроблення окремих розділів планів розглядається в наступних розділах. Треба мати на увазі, що на кожному підприємстві є своя специфіка внутрішнього економічного управління, у тому числі й планування. Тому систематизувати конкурентний досвід у цій сфері досить важко, узагальнити можна лише вирішення принципових питань внутрішнього планування.