Планування і контроль є не тільки важливими регулюючими чинниками. Вони створюють необхідну інформаційну базу для оцінки діяльності організаційних підрозділів підприємства й окремих працівників, на якій будується механізм їх мотивації. Оцінка діяльності — логічне продовження контрольних операцій. Через таку оцінку стимулюється реакція працівників на результати своєї діяльності і можливі відхилення фактичних показників від установлених (планових, нормативних, граничних) чи бажану динаміку останніх.
Оцінка діяльності здійснюється за допомогою певної системи показників. Ці показники не можуть бути однаковими для різних підрозділів, зважаючи на специфіку їх функціонування, але є деякі загальні вимоги до змісту і формування таких показників. Коротко розглянемо ці вимоги.
Показники підрозділів мають бути узгоджені з показниками роботи підприємства, утворювати з ними єдину систему показників і водночас ураховувати специфіку діяльності підрозділу. Необхідність взаємоув’язки показників по вертикалі (підприємство — цех — дільниця — бригада — робоче місце) випливає з єдності цілей діяльності підрозділів усіх рівнів — випуск продукції згідно з установленими потребами з мінімальними витратами, що на рівні підприємства забезпечує максимальний прибуток.
Змістовна ув’язка показників по вертикалі не означає прямого їх перенесення на нижчі рівні в незмінному вигляді. Такий формалізм у побудові системи планово-оцінних показників підрозділів, що іноді трапляється на практиці, не має сенсу. Якщо, наприклад, показник прибутку є визначальним на рівні підприємства, то це ще не означає, що він обов’язково має застосовуватись на рівні цеху, а тим більше дільниці. На низових рівнях його замінює в більшості випадків показник витрат. Продуктивність праці та інших ресурсів на рівні підприємства обчислюється на основі обсягу товарної продукції у грошовому виразі, на рівні підрозділів це може бути обсяг продукції у трансфертних цінах, нормо-годинах, натуральних вимірниках тощо. Різні модифікації може мати показник витрат. Отже,
основні показники діяльності підприємства трансформуються на рівні підрозділів із урахуванням конкретних умов (закінченості циклу виготовлення продукції, стану нормативної бази, обліку та ін.).
Кількість контрольованих і оцінювальних показників має бути достатньою для того, щоб підпорядкувати діяльність структурних підрозділів завданням, що стоять перед підприємством у цілому, але при цьому надмірно не обмежувати їх оперативну самостійність. Жорстка регламентація діяльності підрозділів підприємства численними показниками, що встановлюються і контролюються зверху, не створює належних умов для ефективної роботи. Функціонування підрозділу будь-якого рівня має певною мірою динамічний, імовірнісний характер, тому він повинен бути здатним до саморегулювання в певних межах. Це досягається прийняттям ряду рішень оперативно, на місці. Крім цього, зайва регламентація роботи зверху обмежує сферу прояву трудової
активності та творчої ініціативи колективу працівників і керів-
ництва.
Показники, за якими здійснюється контроль і оцінювання діяльності, повинні мати кількісний вимір на основі оперативного і бухгалтерського обліку. Без налагодженого належним чином кількісного обліку економічні показники втрачають свою об’єктивну основу та економічне значення, перестають бути важелями управління. У принциповій схемі, що лежить в основі економічного управління будь-яким підрозділом (планування — оцінювання на основі обліку — мотивація), облік відіграє надзвичайно важливу роль. На багатьох вітчизняних середніх і великих підприємствах деякі важливі показники не застосовують у низових підрозділах через низький рівень організації їх обліку або його відсутність взагалі. Це стосується передусім показника витрат у дільницях і бригадах.
Показники мають бути порівнянними в межах планово-оцінювальних періодів. Це означає, що на різних етапах розрахункового (планового, звітного) періоду зміст і методика обчислення планових і фактичних показників мають бути однаковими. Актуальною ця вимога є передусім стосовно визначення обсягу ви-
робництва і показників, що обчислюються на його основі (про-
дуктивності праці та інших факторів виробництва, скоригованих планових витрат на фактичний обсяг продукції та ін.). Так, для вимірювання обсягу продукції в цехах, дільницях, бригадах на практиці широко застосовується такий вимірник, як нормо-години, в основу якого покладено норми часу на виготовлення продукції. Але, як відомо, такі норми змінюються в часі при зміні трудомісткості робіт. Тому для порівняння обсягів продукції, виготовленої у різні календарні періоди, їх планових і фактичних величин цей показник слід обчислювати у стабільних (незмінних) нормо-годинах. Якщо з цією метою використовуються діючі поточні норми, то їх треба скоригувати відповідно до проведених змін.
При оцінці роботи підрозділів особливе значення має порівнянність такого важливого показника, як витрати (собівартість продукції). Це стосується складу витрат, методики їх обчислення, розподілу непрямих витрат, розмежування чинників впливу на відхилення фактичних витрат від планових на залежні (регульовані) та незалежні (нерегульовані) від місця їх виникнення та ін.
Згідно з розглянутими вимогами встановлюється система показників, за якими планується, контролюється й оцінюється робота підрозділів. Серед них виділяються основні показники, що відображають кінцевий результат (мету) діяльності та її ефективність. Як уже зазначалося, для внутрішньокоопераційних підрозділів кінцевий результат діяльності виражається у виготовленні продукції певної номенклатури, а ефективність — у сумі витрат на її обсяг (собівартість продукції). Отже, ці два показники є основними для подібних підрозділів і взагалі для всіх місць витрат (центрів відповідальності). Для підрозділів — центрів прибутку основним показником діяльності є прибуток, який безпосередньо виражає загальну мету діяльності підприємства.
Усі інші показники, що можуть застосовуватись у системі внутрішнього управління, є допоміжними і використовуються для деталізації контролю, його посилення в певних аспектах, стимулювання окремих напрямків роботи, збору інформації для аналізу тощо. До таких показників належать: ритмічність роботи, продуктивність праці, фондовіддача, рівень завантаження устаткування, трудомісткість продукції та ін.
Планування й оцінка роботи основних і допоміжних цехів у загальних рисах однакові. Приблизно такі ж самі застосовуються і показники. Однак при виборі оцінювальних показників для допоміжних підрозділів слід ураховувати їх специфіку й особливості виготовлюваної продукції. З цієї точки зору допоміжні цехи часто поділяють на дві групи.
Перша група — це цехи, котрі виготовляють продукцію, як правило, внутрішнього призначення, що значною мірою обумовлює технічний рівень основного виробництва. Потреба у такій продукції досить висока, частина її може реалізовуватися на сторону. До таких підрозділів належать цехи нестандартного (спеціального) устаткування, інструментальний, ремонтний та ін. Діяльність таких підрозділів оцінюється за показниками, аналогічними показникам основних підрозділів.
До другої групи відносять підрозділи з суто обслуговуючими функціями. Їх основне завдання — безперебійне обслуговування основного виробництва за мінімальних витрат. При раціоналізації такого обслуговування й економному використанні продукції та послуг допоміжних цехів їх загальний обсяг може знижуватися, що свідчить про ефективнішу роботу. До таких цехів насамперед належать енергетичні (наприклад котельні, компресорні) та транспортні. Звідси випливає, що обсяг продукції (послуг) цих підрозділів, а також відносні показники, що обчислюються на його основі, не завжди характеризують ефективність їх роботи. Маються на увазі такі показники, як собівартість одиниці продукції (послуг), продуктивність праці, фондовіддача та ін.
У міру зниження обсягу виробництва за інших рівних умов зазначені відносні показники погіршуються. Тому для допоміжних підрозділів другої групи основними показниками, що характеризують результати їх діяльності, є безперебійне обслуговування підрозділів — споживачів продукції та послуг установленої номенклатури (відсутність претензій на обслуговування) та додержання витрат у межах кошторису. За ними й слід оцінювати роботу зазначених підрозділів.
Діяльність виробничих дільниць і бригад оцінюється за тими показниками, які залежать від їхньої роботи та обліковуються по цих підрозділах. Здебільшого до таких показників належать випуск продукції (виконання робіт) у натуральному виразі згідно з установленим планом-графіком і елементи витрат, що залежать від роботи дільниці (бригади) та обліковуються на її рівні.
Суттєвим недоліком внутрішньоцехового економічного управління на ряді підприємств є те, що дільницям і бригадам не встановлюють рівня витрат на виробництво. Як наслідок, послаблюється мотивація до економного використання ресурсів. Це пов’язано передусім з відсутністю розгорнутої системи обліку витрат по дільницях. Треба насамперед планувати й обліковувати ті витрати, частка яких у загальних витратах дільниці (бригади) істотна. Їх склад залежить від специфіки виконуваної на дільницях і в бригадах роботи. Так, для заготівельних підрозділів це передусім вартість основних матеріалів, енергії технологічного призначення та інструментів. На обробних дільницях поряд з переліченими витратами важливе місце займає вартість напівфабрикатів, на складальних — витрати на тару і пакувальні матеріали у разі пакування в цехах та ін.
Основним методом оцінки роботи підрозділів за певними показниками є порівняння. Фактична величина показника за певний (звітний) період порівнюється з його величиною, що є базовою для оцінки. За такі базові рівні показників беруться здебільшого планові (нормативні) їх величини, які вважаються завданнями, або фактичні, досягнуті в минулому періоді.
Якщо базою порівняння є планова (нормативна) величина показника, то оцінка здійснюється за критерієм ступеня виконання плану.
(7.1)
де Рпл — виконання плану за даним показником, %;
Аф, Апл — відповідно фактична і планова величини показника у встановленому вимірі.
Про ефективну роботу згідно з планом за такими показниками результативності, як обсяг продукції, прибуток, продуктивність, свідчить співвідношення Аф ≥ Апл і, відповідно, Рпл ≥ 100. Щодо показника витрат, то тут умова дотримання їх планового рівня зворотна — Аф ≤ Апл і, відповідно, Рпл ≤ 100. Вважається, що чим вищий ступінь виконання плану, тим краще працює певний підрозділ. Проте слід мати на увазі, що таке твердження справедливе тоді, коли планові показники належним чином обґрунтовані.
У процесі поглибленої аналітичної оцінки виявляються абсолютні та відносні відхилення фактичних величин показників від запланованих, аналізуються їх причини.
(7.2)
(7.3)
де — загальне абсолютне відхилення фактичної величини показника від запланованої;
n — кількість факторів (причин), що спричинили зазначене відхилення;
ΔАі — відхилення внаслідок впливу і-го фактора.
Критерій виконання плану найбільш поширений для оцінки роботи внутрішньокоопераційних підрозділів, що не є центрами прибутку і мають обмежену свободу діяльності.
Для оцінки економічних процесів, діяльності підприємств та їхніх підрозділів досить широко застосовується критерій динаміки показників. У цьому разі фактична величина певного показника за звітний період порівнюється з фактичною його величиною за попередній період, тобто
, (7.4)
де Рд — відношення фактичних величин показника у звітному та попередньому періодах, %;
Аф.б. — величина певного показника в попередньому (базовому) періоді у встановленому вимірі.
Такі порівняння можуть здійснюватися за ряд періодів, що дає змогу вивчати динаміку окремих показників і оцінювати тенденції в діяльності певних структур. Цей критерій більше підходить для оцінки роботи відносно самостійних підрозділів, діяльність яких оцінюється досить масштабно — з позиції динаміки обсягу продажу і прибутку.
На практиці можуть застосовуватися й інші бази порівняння показників і критерії оцінки. Так, для ранжування підрозділів підприємства чи окремих працівників за певними показниками як базу порівняння можна взяти середню величину цього показника по всій сукупності. Тоді матимемо
(7.5)
де — відношення фактичної величини показника і-го підрозділу до середнього його рівня групи підрозділів, %;
— певний показник за звітний період і-го підрозділу;
Аф.с — середня величина показника по групі підрозділів.
Таке порівняння є відносним і показує місце кожної структурної одиниці у загальній системі.
Оскільки оцінка роботи виробничих і невиробничих (відділів, служб) підрозділів здійснюється за кількома показниками, на деяких заводах практикують узагальнюючу оцінку у формі коефіцієнта трудового внеску (КТВ), у якому інтегруються певним чином зазначені показники. Отже, КТВ є узагальнюючою кількісною оцінкою кінцевих результатів діяльності підрозділів. Він може застосовуватись і для оцінки роботи окремих працівників. Тоді цей інтегральний показник називають коефіцієнтом якості праці (КЯП).
Для визначення КТВ установлюється його нормативна величина, що дорівнює 1. Такий рівень КТВ відповідає випадку, коли планові завдання за всіма оцінними показниками виконано на 100%. Фактичний КТВ обчислюється коригуванням нормативної його величини на підвищувальні та понижувальні коефіцієнти, що враховують виконання плану за окремими показниками чи дотримання певних нормативів.
(7.6)
де kт.в — величина коефіцієнта трудового внеску;
n — кількість показників, за якими оцінюється робота;
— підвищувальний коефіцієнт за і-й показник;
— понижувальний коефіцієнт за і-й показник.
Підвищувальний (понижувальний) коефіцієнт визначається за формулою:
(7.7)
де — виконання плану за і-м показником, %;
hi — норматив підвищення (зниження) КТВ за кожний процент перевиконання (недовиконання) плану за і-м показником у частках одиниці.
Таким чином, чим вищий КТВ, тим вищою є оцінка діяльності підрозділу чи окремого виконавця. Нормативи hi установлюються суб’єктивно з урахуванням ролі окремих показників у діяльності певних підрозділів. Величини КТВ враховуються в системі матеріального стимулювання.
Проілюструємо це на прикладі роботи механічного цеху. Припустимо, що комплексна оцінка його діяльності здійснюється за чотирма показниками, план за якими виконано так:
- номенклатура продукції — 96,71%,
- за кошторисом витрат є надпланова економія — 2%,
- ритмічність виробництва — 98% (kp = 0,98),
- продуктивність праці — 105%.
Нормативи коригування КТВ наведено в табл. 7.1. Згідно
із зазначеними умовами КТВ цеху за звітний період становитиме:
Отже, відповідно до встановлених критеріїв робота цього підрозділу є досить ефективною, оскільки КТВ дещо вищий від нормативного рівня (kт.в > 1).
Таблиця 7.1
НОРМАТИВИ КОРИГУВАННЯ КТВ (УМОВНІ)
| Показник | Виконання плану (нормативу), % |
Зміна КТВ | |
| Збільшення (+) | Зменшення (–) | ||
| 1. Номенклатура продукції | 100 | 0,15 | |
| 95—99 | 0,05 | ||
| 89—94 | 0,10 | ||
| 85—90 | 0,2 | ||
| 79—84 | 0,3 | ||
| 2. Кошторис витрат | За кожний процент надпланової економії
За кожний процент перевитрат |
0,05 | 0,05 |
| 3. Ритмічність виробництва | 100 | 0,1 | |
| 95—99 | 0,03 | ||
| 89—94 | 0,06 | ||
| 85—90 | 0,10 | ||
| 79—84 | 0,20 | ||
| 4. Продуктивність праці | За кожний процент надпланового підвищення
За кожний процент зниження порівняно з планом |
0,01 | 0,02 |