В основі системи внутрішньовиробничих відносин лежать внутрішні ціни. Вони являють собою умовно-розрахункові ціни, за якими підрозділи передають один одному товари або надають послуги. Ніякі реальні платежі при цьому не здійснюються.
Внутрішні планово-розрахункові ціни створюють основу договірних відносин між підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного постачання останніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також між самими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) за внутрішньофірмовою кооперацією.
Внутрішня ціна в практиці внутрішнього обігу виконує ті самі функції, що і ринкова ціна. Серед цих функцій найбільш вагомими є вимірююча та стимулююча. Вимірююча функція виявляється через облік витрат виробництва, стимулююча — через формування частки прибутку згідно зі структурою внутрішньої ціни. Основна мета внутрішніх розрахунків досягається в тому разі, якщо рівень внутрішніх цін забезпечує найбільш ефективне функціонування існуючої системи управління підприємством.
Установлення внутрішніх цін, особливо у великих компаніях, — складне та трудомістке завдання. Оскільки рух коштів згідно з цінами є лише документальним і не створює реального прибутку для підприємства, складається враження, що встановлення рівня внутрішніх цін — виключно облікова операція, яка не впливає на реальні господарські рішення. Проте практичний досвід показує, що багато часу витрачається на формування та узгодження внутрішніх цін.
Кожне підприємство формує свою власну систему внутрішніх цін. Однак можна виділити два основні чинники, які впливають на вибір системи внутрішньофірмового ціноутворення: стиль управління вищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства.
Стиль управління проявляється в ступені його централізації. Коли підприємство як організація має централізовану структуру і можливості кожного структурного підрозділу щодо прийняття рішень обмежені, система внутрішніх цін формується зверху. Вона єдина для всіх структурних підрозділів підприємства. Утім, застосування такого принципу має одну перевагу — відсутність численних внутрішніх переговорів та узгоджень щодо встановлення внутрішніх цін.
У разі децентралізованої структури управління кожний структурний підрозділ функціонує в умовах більшої свободи вибору, а відтак він має можливість обирати відповідну систему внутрішнього ціноутворення. Автономний структурний підрозділ, природно, прагне якнайкраще захистити свої інтереси; «сильні» структурні підрозділи (наприклад, за складом кадрів) у цьому випадку перебувають у кращому становищі, ніж «слабкі» або нові структурні підрозділи. Підрозділ, який виготовляє кінцеву продукцію та вимушений сплачувати високу внутрішню ціну за комплектуючі вироби, може опинитися в ситуації, коли не зможе реалізувати свою продукцію на ринку через її високу ціну. Як наслідок, прибуток, урахований у внутрішній ціні, не буде реалізований, що призведе до збитку для підприємства взагалі.
Що стосується професійної орієнтації керівництва компанії, то залежно від професійної підготовки менеджерів та їх практичного досвіду можна виокремити менеджерів, які більш схильні до виробництва та техніки, ніж до маркетингу, і навпаки. Усе це впливає на вибір системи внутрішніх цін.
На підприємствах, зорієнтованих на виробництво, існує тенденція до ціноутворення на основі витрат виробництва (внутрішня ціна дорівнює витратам виробництва плюс прибуток). На підприємствах, орієнтованих на ринок, внутрішня ціна напівфабрикатів та готової продукції частіше встановлюється як різниця між ринковою ціною та витратами реалізації. Саме таку систему застосовують провідні компанії світу. Кожна система внутрішніх цін має свої недоліки та переваги, однак підхід, заснований на ринкових цінах, здається найбільш ризикованим. Існує також проміжний варіант внутрішнього ціноутворення — використання договірних цін.
Процес децентралізації великих західних компаній супроводжувався активним упровадженням внутрішньофірмового ціно-
утворення в корпоративний механізм управління. Створення відносно незалежних структурних підрозділів змусило керівництво децентралізованих компаній сформулювати нові підходи до управління. На початок 80-х років у США налічувалося близько 1,5 тис. компаній, а в Великобританії — понад 300, які застосовували внутрішньофірмові ціни. Серед найбільш відомих компаній, які використовують внутрішньофірмові ціни, можна назвати американські «Дженерал моторс», «Дженерал електрик», «ІБМ»; англійську «Плессі»; японські «Тойота», «Мацусіта». На основі застосування внутрішніх цін була створена ефективна структура функціонування великих підприємств, яка забезпечувала узгодження економічних інтересів кожного окремого підрозділу та підприємства в цілому.
У процесі становлення ринкової економіки внутрішній механізм вітчизняних підприємств докорінно змінюється. Насамперед це виявляється у більш широкому використанні структурними підрозділами підприємств елементів ринкових відносин. Предметно спеціалізовані структурні підрозділи отримують відносну економічну самостійність. У своїй господарській діяльності вони мають можливість приймати самостійні рішення; їх продукція не передається від підрозділу до підрозділу, а реалізується. Їх дохід та оплата праці персоналу безпосередньо залежать від результатів господарської діяльності (обсягу випущеної і реалізованої продукції, витрат виробництва та ін.). Таким чином, трансформація внутрішнього механізму підприємств безпосередньо впливає на зміну ролі внутрішніх цін у їх господарській діяльності: внутрішні ціни стають одним із найважливіших елементів цього механізму.
В умовах розширення економічної самостійності структурних підрозділів виникає потреба у використанні внутрішніх цін як економічного елемента управління структурними підрозділами з боку адміністрації підприємства. Такі ціни замінюють цілу систему директивних показників (випуск продукції у вартісному вимірі, фонд заробітної плати тощо) і дають можливість управляти господарською діяльністю підрозділів підприємства, не використовуючи надто жорсткої регламентації. За допомогою цілеспрямованого формування рівнів цін адміністрація центрального апарату управління ставить перед структурними підрозділами орієнтири їхньої господарської діяльності виходячи зі стратегічних завдань усього підприємства.
Структурні підрозділи підприємства в умовах відносної економічної самостійності дістають можливість самостійно виконувати замовлення сторонніх організацій, а також здійснювати спільну діяльність на принципах прямих договірних відносин. В останньому випадку внутрішні ціни формуються без участі адміністрації підприємства і є критеріями вартісної оцінки роботи окремого підрозділу з боку інших підрозділів, які беруть участь у спільному виконанні замовлення.
Внутрішні ціни формуються з урахуванням взаємозв’язку загальнозаводських критеріїв оцінки роботи з критеріями, що характеризують роботу окремих підрозділів. Через систему внутрішніх цін визначаються орієнтири для роботи структурних підрозділів, і цим опосередковано регламентуються всі дії підрозділів.