При ідентичності технологій формування прибутку, однаковій кон’юнктурі ринку й умовах функціонування підприємницьких структур, тільки кадри можуть забезпечити успішний розвиток і процвітання або, навпаки, стати причиною розорення і банкрутства. Саме тому правильний підбір персоналу набуває особливої актуальності. Коли в одного японського бізнесмена спитали, що є основою його успіху, він відповів: “Цьому сприяли три причини: перша – персонал, друга – персонал, третя – персонал!” Саме з робітниками свого підприємства цей керівник пов’язував свої успіхи.
Більшість провідних фірм і корпорацій Заходу та стабільних українських підприємців саме з цих позицій ставляться до персоналу.
Існують певні правила, яких слід дотримуватись управлінському персоналу. Кожна компанія, фірма має свою стратегію, але в загальному розумінні їх об’єднують однакові принципи на засадах практичної бізнес-етики.
Прийом на роботу.
Практичний досвід багатьох фірм виробив певні критерії, які базуються на професійних і особистісних характеристиках.
“Ми дійшли висновку, що рекомендації і родинні зв’язки щодо підбору кадрів для нашого представництва в Україні поки що не припустимі”. К.Андерсон, менеджер з управління персоналом українсько-англійського підприємства “Corona” відзначив, що більшість компаній керується саме цим принципом (звісно це не стосується “сімейного” бізнесу).
Професійні здібності претендента перевіряються шляхом співбесіди (інтерв’ю), анкетування (резюме) і тестів.
Перевірка особистісних якостей передбачає виявлення п’яниць, наркоманів, неврівноважених, людей, яким властиві заздрість, почуття помсти, улесливість, жадібність тощо. Після співбесіди претендента приймають на роботу (з випробувальним терміном 1, З, 6, а в Ізраїлі до 18 місяців) чи відмовляють йому.
Всі ці процедури регулюються етичними нормами. Інтерв’юер має поводитися доброзичливо, з повагою, не зачіпаючи гідність претендента. Співбесіду, як правило, проводять в окремому кабінеті. Роботодавець заздалегідь знайомиться з анкетними даними (резюме). Під час бесіди звертається до претендента на ім’я і тільки на “ви”, зберігає дистанцію у спілкуванні, використовуючи всі правила ділової бесіди. Дж. Ягер у книзі “Діловий етикет” наводить такий приклад: “Якось керівник вирішив відвідати співбесіду, яку проводив співробітник його компанії. Під час співбесіди з кандидатом, представник компанії розвалився у кріслі і поклав ноги на стіл. “Який жах!” – сказав його керівник”. Це зайвий раз підкреслює, що етична поведінка дуже цінується, і їй повинен слідувати кожний представник управлінського персоналу.
Щодо відносин управлінського персоналу до найманого працівника, рекомендуємо ознайомитись із наведеною нижче схемою:
- Віддаючи накази та роблячи доручення співробітникам, враховуйте особистість співробітника чи організований він, чи його треба підштовхувати і контролювати на кожному кроці). Доручення краще роботи у формі прохання, а не в наказовому тоні, не слід при цьому вживати жаргонні та некоректні слова. Більшість людей не люблять, коли з ними говорять у наказовому і пихатому тоні. Це ставить людину у становище “дитини” (за трансактним аналізом Є.Берна) і як результат – роздратованість. Сутність цієї установки передає вислів: “Поводьтеся з людьми, як з дорослими. Ставтеся до них, як до партнерів, поважайте їхню гідність, будьте уважними” [53, 216].
- Не принижуйте гідність людей, критикуйте, карайте обачливо. Згадайте фразу: “Критика подібна поштовим голубам, які завжди повертаються додому” (Д.Карнегі). Тому критикуйте або карайте тільки за дії, а не за особисті якості працівника. Ніколи не звинувачуйте підлеглих у нерозумінні, впертості, нестриманості. Якщо це можливо використовуйте “техніку бутерброда”: сховайте критику між двома компліментами.
Якщо ви запросили підлеглого до свого кабінету з наміром покарати, то обов’язково запропонуйте йому сісти, щоб ця ситуація не виглядала як “виклик школяра до директора”. Пам’ятайте, перед вами доросла людина, і звісно ж не можна підвищувати голос та лаятися.
Звільнення з роботи завжди дуже делікатна справа. Передусім не можна звільняти людину, керуючись лише власним ставленням. Організація це не місце, де слід виявляти симпатію чи антипатію. Існують певні законодавчі норми, яких слід завжди дотримуватись. Проте є і певні етичні норми. Обов’язково перед звільненням треба поговорити із працівником, це допоможе прояснити ситуацію, з’ясувати причину звільнення. Якщо звільняється цінний працівник, стане у нагоді досвід спільного українсько-польського підприємства “Зорі Волині”: “…ми не залишаємося байдужими, якщо хтось намагається піти від нас за власним бажанням. Як правило, намагаємося з’ясувати причини, пропонуємо або іншу посаду, або перехід у філії фірми”.
Якщо працівник не бажає залишатись – не наполягайте, дайте хороші рекомендації, щоб людина могла влаштуватись на роботу.
- Невід’ємною частиною взаємовідносин є вдячність. Підлеглі повинні усвідомити, що управлінський персонал зацікавлений у рацпропозиціях. “Заохочення нових ідей, сприяє колективній праці і робить роботу цікавішою, оскільки все більша кількість робітників замислюється над поліпшенням і вдосконаленням поставлених перед ними завдань” [51,32].
Більшості людей приємно, коли дякують не на одинці, тому краще це робити на зборах співробітників (загальних, відділу, управління), залежно від вагомості рацпропозиції.
- Ми вже розглянули деякі основні риси “ідеального” керівника і ставлення управлінського персоналу до найманого працівника. Однак було б наївно вважати, що всі і завжди керуються цими рекомендаціями. Так чи інакше їх недотримання призводить до конфліктних ситуацій. Тому керівнику, управлінському персоналу необхідно мати хоча б елементарні уявлення про конфлікти і способи поведінки у конфліктних ситуаціях.
Конфлікт – це зіткнення, що виникає у процесі взаємодії конкретних людей або груп, які мають протилежні цілі, інтереси, погляди.
На схемі наведено види конфліктів залежно від критеріїв, що беруться за основу.
Соціальна психологія виділяє наступні види конфліктів:
- За кількістю учасників – внутрішньоособистісні (між симпатіями і службовими обов’язками); міжособистісні (між керівником і його заступником з приводу посади, премії тощо; між особистістю і організацією); міжгрупові (між організаціями або групами однакового чи різного статусу).
- За рівнем на якому відбувається конфлікт – вертикальний (між керівником і підлеглими); горизонтальний (між колегами, які не підпорядковуються один одному); змішані – мають характерні риси горизонтального і вертикального рівнів, це найбільш поширені конфлікти (70 – 80% від усіх існуючих).
- За характером причин, що викликали конфлікти, Р.Л.Кричевський у книзі “Якщо Ви – керівник…” виділяє три групи:
До першої групи належать конфлікти, що виникають на ґрунті виробничої діяльності.
Друга група – це конфлікти, пов’язані з психологічними особливостями людських взаємовідносин, тобто з симпатією чи антипатією; з різницею у культурному рівні конфліктуючих; з напруженим психологічним кліматом у колективі.
І, нарешті, третя група – це конфлікти, пов’язані з особистісною своєрідністю членів колективу, керівника. Наприклад, конфлікти через невміння керувати своїми емоціям, через агресивність, некомунікабельність, нетактовність тощо.
• За впливом на діяльність:
Конструктивні – що сприяють виходу організації, колективу на більш високий рівень розвитку.
Деструктивні – призводять до негативних наслідків, переростають у суперечку між членами колективу, різко знижують ефективність роботи.
Конфлікти, незважаючи на свою специфіку та різноманітність, мають спільні стадії протікання:
- Стадія потенційного формування суперечливих інтересів, цінностей, норм (конфліктна ситуація).
- Стадія переходу потенційного конфлікту в реальний (наявність приводу (інциденту), коли одна із сторін починає зачіпати інтереси іншої).
- Стадія дій.
- Стадія вирішення конфлікту.
Раніше вважали, що основним засобом боротьби з конфліктом є безконфліктне існування. Однак це утопія. Останнім часом позиція щодо конфлікту змінилася й увага акцентується на управлінні конфліктом.
К.Томасом і Р.Кілменом були розроблені основні, найбільш прийнятні лінії поведінки у конфліктній ситуації. Це так звана типологія Томаса-Кілмена за якою існує п’ять основних стилів поведінки у конфлікті:
Поведінка в конкретному конфлікті, визначається тією мірою, в якій ви бажаєте задовольнити власні інтереси і інтереси іншої сторони: чи досягнення це своєї мети будь за що, чи збереження добрих стосунків з іншими. Співвідношення цих умов обумовлює вибір стилю поведінки.
- Стиль конкуренції, суперництва може використовувати людина, яка має сильну волю, авторитет, владу і не дуже зацікавлена у співробітництві з конфліктуючою стороною у разі появи складних обставин, що вимагають швидких, безкомпромісних дій.
- Стиль співробітництва, як правило, використовується, якщо необхідно відстоювати власні інтереси або слід зважати на бажання іншої сторони.
- Стиль компромісу знаходиться посередині сітки Томаса- Кілмена. Сутність його в тому, що сторони намагаються урегулювати розбіжності шляхом взаємних поступок.
- Стиль ухиляння доцільний тоді, коли проблема не дуже важлива, або ви не відстоюєте свої права і не бажаєте витрачати сили і час.
- Стиль пристосування свідчить, що ви можете поступитися своїми інтересами (заради атмосфери в колективі, збереження дружніх стосунків та ін.).
Для того, щоб максимально ефективно використати певний стиль (або стилі) поведінки, передусім бажано скласти картку конфлікту (Х.Корнеліус, Ш.Фейр).
- Визначити проблему конфлікту.
- Виявити, хто конфліктує і яку мету переслідує.
- На якій стадії знаходиться.
- Вибрати стратегію вирішення конфлікту.
Фахівцями розроблено рекомендації, що стосуються різних аспектів поведінки людей у конфліктних ситуаціях (див. Список літератури).