11.3. Основи стратегічного управління та його функції

Поняття “стратегічне управління ”

Стратегічне управління полягає в умінні моделювати ситуацію; здатності виявляти необхідність змін; розробці самої стратегії; здатності втілювати стратегію в життя. Виходячи зі сказаного можна запропонувати кілька визначень стратегічного управління.

Наприклад, О.С.Вихянський так трактує стратегічне управління: “Це таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі”.

Патріарх стратегічного управління І.Ансофф визначає таке управління, як сукупність стратегічного планування, планування можливостей керівництва та управління процесом стратегічних змін.

Дещо відмінне визначення дає Х.Віссєм. У його розумінні це “стиль управління (мотивований споживачами, орієнтований у майбутнє, спрямований на конкуренцію) та методи комунікації, передачі інформації, прийняття рішень і планування, за допомогою яких апарат управління й лінійні керівники своєчасно приймають і конкретизують рішення, що стосуються цілей діяльності. Стратегічне управління припускає стратегічну орієнтацію всіх працівників і синхронізацію планів підрозділів, які відповідають за реалізацію цілей компанії”.

Процес стратегічного управління потребує творчого, а точніше науково обґрунтованого підходу За Дж.Мєсоном, “стратегічне управління не є механістичною та жорстко формалізованою діяльністю. Воно творчо неперервне та гнучке. Інакше кажучи, це мистецтво, що передбачає стратегічне мислення”.

Стратегічне управління – це управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує і проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дають змогу домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.

Стратегічне управління – це передусім безперервний процес, а не одноразовий акт з розробки стабільного стратегічного плану. Він починається з оцінки ситуації ззовні і усередині організації, вироблення можливих напрямів застосування сил організації, вибору найкращої з виявлених альтернатив і розробки докладного тактичного плану, направленого на поетапну реалізацію вибраної стратегії.

Здійснення вибраної стратегії вимагає постійного моніторингу змін навколишнього зовнішнього та внутрішнього середовища і коригування самої стратегії, що відповідає цим змінам. Як бачимо, йдеться про своєчасність рішень, прийнятих працівниками організації, орієнтованими в майбутнє, при задоволенні запитів зовнішнього середовища і згуртовано спрямованими до спільної мети. Таким чином, стратегічне управління являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей, найчастіше в умовах обмеженості ресурсів. Важливі обидві складові стратегічного управління: і розробка, і впровадження. Про це з часткою іронії американські фахівці в галузі стратегічного менеджменту зазначають, що деякі менеджери розробляють сильні стратегії, але не можуть втілити їх у життя. Інші створюють посередні стратегії, але блискуче здійснюють їх. В обох випадках є можливість удосконалення.

Існують ще два підходи. За першого підходу фахівці з управління припускають, що всі можливі зміни передбачувані, а процеси, що відбуваються, строго визначені і керовані. Тому стратегія зводиться лише до визначення мети і розробки стратегічного плану дій організації в досягненні намічених цілей. Але така ситуація можлива тільки в короткі інтервали часу Тим більше, що швидкість зміни зовнішнього середовища на практиці постійно зростає. Тому ефективність управління значною мірою визначається здатністю отримати переваги від використання змін і виникаючих при цьому можливостей.

Другий підхід полягає у визначенні тільки напрямів розвитку організації, які приводять її до досягнення обраної мети. У цьому випадку в організації існує свобода вибору з урахуванням змін у зовнішньому середовищі; стратегія організації складається як із продуманих цілеспрямованих дій, так і з реакції на непередбачуваний розвиток подій.

Школи стратегічного управління

Якщо розглядати стратегічне управління як науку, то її предметом буде розробка методології розв’язання проблем стратегічного розвитку організацій, а також вивчення можливостей використання цієї методології в практичній діяльності організацій. Діяльність організації (поточна та перспективна) є об’єктом стратегічного управління і розглядається звичайно в трьох площинах: соціально-економічній, де встановлюються закономірності розвитку відповідних процесів; організаційній, в якій відбувається безпосередня розробка стратегії організації; методологічній, де формується інструмент вироблення нового знання про процеси.

Однак стратегічне управління не позбавлене деяких недоліків, які завжди присутні при моделюванні процесів реального світу:

– не дає детальної картини майбутнього, а є лише якісним описом бажаного стану організації;

– не дає можливості повністю формалізувати процес управління, оскільки являє собою органічне поєднання інтуїції і мистецтва керівників організації;

– вимагає коригувань стратегії у міру виникнення змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації;

– велика ціна можливих помилок у разі вибору неправильної стратегії;

– розробка якісного стратегічного плану не гарантує позитивного результату, оскільки багато що залежить від впровадження необхідних змін у самій організації.

Проте бажання створити еталонні стратегії не покидає фахівців цієї галузі. Стратегія зачіпає організацію та її оточення. Вона не буває простою. Це зміст і процес. Її неможливо продумати до кінця. Вона передбачає різноманітні розумові процеси. Від стратегії залежить благополуччя організації. Тому доцільно розглянути переваги та недоліки стратегії як явища.

Теоретиків, які займаються управлінням, більшою мірою цікавлять процеси і етапи стратегічного розвитку організацій, у той час як для практиків важливі процедури стратегічних змін, а також макропідхід школи влади (вивчення спілок, колективної стратегії) та вишукування когнітивної школи. В останні роки зростає популярність підходів школи навчання в частині так званих самонавчаємих організацій та ключових факторів успіху (стрижневих компетенцій).

Характеристика функцій стратегічного управління

Характеристика	Переваги	Недоліки
Функція задає напрям	Вказує на курс розвитку	В умовах невизначеності призводить до стикання з невизначеними перепонами. Інколи вигідніше рухатися “на дотик”
Функція координує зусилля	Ліквідує хаос	Координація призводить до втрати “периферійного зору” (периферійного контролю), втрати нових можливостей, що відкрилися
Функція характеризує організацію	Демонструє особливості організації	Спрощене визначення організації через її стратегію може призвести до недооцінювання організації
Функція забезпечує логіку	Акцентування на діях, а не дискусіях	Творчість не терпить послідовності. Стратегія спрощує, а тому викривляє реальність

 

Таблиця 11.2. Школи стратегічного управління

Автори	Школа	Девіз	Стадія розвитку організації	Основна діюча особа	Керівництво (процес)	Особли вості стратегії	Зміст стратегії
Г. Саймон (1947), Дж. Марч (1958)	Когнітивна	Уява	Переосмислення	Розум	Пасивне і творче	Стратегія як пізнання	Інтелектуальний погляд, індивідуальний погляд
Ф. Селзшк (1957), У. Ньюман (1951)	Дизайну	Роздуми	Переосмислення діяльності	Керівник	Домінування, оцінюван ня	Потреба в новому курсі	Унікальні перспективи
1. Ансофф (1965)	Планування	Програмуван ня	Стратегічне планування	Планувальн ик	Чутливе сприйняття процесу	Зовнішнє та внутрішнє середов ище стабільні	Стратегічний план
И. Шумпетер (1950), А. Коул (1959)	Підприємництва	Централізація	Зародження, реструктуризація	Лідер	Інтуїтивне	Бачення образу майбутнього	Унікальний погляд
Ч. Лшдблом (1959), Дж.Марч (1963)	Навчання	Гра	Розвиток, великі зміни	Той, хто вчиться	Чутливе до навчання	Немає чіткої стратегії	Чітка схема дій, унікальна перспектива
Е Ренмар, Р. Норман (1960)	Культури	Збереження	Укріплення, інертн ість	Колектив	Символічне	Збережен ня традицій	Колективна перспектива, унікальна перспектива
А. Чандлер (1962)	Конфігурації	Класифікація	Опір на трансформації	Всі варіанти	Провідник змін	Процес трансформаці ї	Будь-яка
Д. Шендел, К. Хаттен (1970), М. Портер (1980)	Позиційна	Розрахунки	Оцінка	Аналітики	Чутливе сприйняття аналізу	Одна з типових стратегій	Заплановані позиції, хитрі прийоми
Г. Аллюон (1971)	Влади	Таємне володіння	Політичні проблеми, блокування	Наділені владою	Слабке, точно не встановлене	Маневр, а не перспектива	Політичні приклади, таємні методи
М. Ханнан, Дж. Фріман (1977)	Зовнішнього середовища	” Руки вгору”	Зрілість, смерть	“Оточен ня”	Безсиле	Визначається зовнішнім середовищем	Особливі позиції, ніші

 

Принципи стратегічного управління

Для органів державної влади та місцевого самоврядування можна запропонувати такі етапи запровадження методології стратегічного управління, що ґрунтуються на наведених далі принципах.

1. Визначення призначення (місії) органу.
2. Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища.
3. Цільовий, функціональний, організаційний та ресурсний аналіз діяльності органу.
4. Формулювання цілей діяльності органу.
5. Формування стратегії.
6. Реалізація стратегії з одночасним моніторингом.
7. Оцінка досягнення результатів.

Розглянемо ці етапи.

Визначення призначення (місії) органу. Розробка призначення органу влади чи органу місцевого самоврядування є першим етапом стратегічного управління. Як уже зазначалося, призначення органу (його місія) визначається положеннями Конституції держави та відповідними законодавчими актами. Виокремлення цих положень дасть змогу конкретизувати сферу діяльності, визначити певні конституційні та законодавчі принципи, форми та методи функціонування.

Зміст призначення органу влади базується на таких складових:

– призначення має бути сформульоване на підставі конституційних і законодавчих положень у достатньо простій і сприйнятній формі;

– основою призначення є задоволення певних інтересів і потреб споживачів управлінських послуг на рівні держави або відповідної громади;

– призначення має базуватися на цінностях суспільства і держави, враховувати напрями розвитку цивілізації;

– призначення має віддзеркалювати довгострокову перспективу розвитку надання зазначених послуг;

– призначення має дати відповідь, чому саме ці послуги мають надаватися органами державної влади або органами місцевого самоврядування і не можуть бути делеговані недержавним організаціям.

Роль призначення полягає в тому, що воно:

– орієнтує в одному напрямі інтереси та очікування споживачів послуг і їх виробників;

– визначає цілеспрямованість діяльності органу, що віддзеркалює, для реалізації яких конституційних або законодавчих положень він був створений;

– встановлює філософію органу, що проявляється у цінностях, принципах, методах діяльності органу;

– підпорядковує “внутрішні” інтереси потребам споживачів послуг;

– встановлює відповідність між очікуваннями споживачів, які сприймають орган ззовні, та очікуваннями співробітників органу.

Не менш важливим є факт, що працівники органу усвідомлюють не тільки те, що їм необхідно робити, а й для чого.

Необхідною передумовою вироблення проекту програми діяльності органу виконавчої влади є врахування інтересів усіх основних економічних суб’єктів, діяльність яких або певна складова майна перебуває у сфері впливу цього органу, та можливих реакцій на неї. Дієвим засобом такого врахування є формування корпоративних інтересів інституціалізованими об’єднаннями економічних суб’єктів – створеними об’єднаннями суб’єктів господарювання на рівні галузі чи економіки в цілому.

Розуміння призначення полягає у визначенні філософії та змісту існування органу Філософія органу визначає цінності, принципи та методи діяльності, а також організаційно-правовий статус органу Зміст існування – це сформульоване положення про те, для чого та чому існує орган, у чому відмінність цього органу від інших. Філософія та зміст існування практично не змінюються в часі. Чітке розуміння призначення органу та законодавче його закріплення забезпечуватиме стабільність державного апарату та державної служби.

Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища. Аналіз зовнішнього середовища складається з двох етапів: аналізу цільового середовища (task environment) та аналізу макросередовища (macro-environment). Перший грунтується на результатах розробки призначення органу. Це означає, що цілі діяльності органу визначаються у формалізованому вигляді без конкретизації діагностичності критеріїв їх досягнення. Він передбачає аналіз цілей на пріоритетність і доцільність, тобто необхідність задоволення відповідних інтересів і потреб юридичних та фізичних осіб на відповідному організаційно-правовому рівні державного управління.

Аналіз макросередовища охоплює політичні, економічні, соціальні, культурні, технологічні, екологічні та інші фактори, що можуть сприяти або загрожувати розвитку відповідної сфери управління, цільовий, функціональний, організаційний та ресурсний аналізи діяльності органу. Ці аналізи проводяться на підставі реальних даних функціонування органу. Цільовий аналіз має засвідчити наявність і правильність визначення діагностованих (тобто мають чітко виражений критерій оцінки діяльності), науково обгрунтованих (перспективні напрями діяльності органу влади визначені на підставі прийнятих результатів наукових досліджень) і підтриманих громадськістю (наявність, зокрема, результатів незалежних соціологічних досліджень або інших методів вивчення громадської думки) цілей функціонування органу, що мають визначатися відповідними (програмою діяльності Кабінету Міністрів України, національними, державними, галузевими, регіональними, місцевими тощо) програмами (планами) діяльності.

Функціональний аналіз передбачає нормативно-правову конкретизацію завдань і функцій органу та їх зіставлення з реальною діяльністю органу. Цільовий та функціональний аналізи надають можливість проведення організаційного, в тому числі структурного, аналізу діяльності. При цьому проводиться не тільки аналіз організаційної структури органу, а й аналіз технологічних і регламентних процесів прийняття управлінських рішень та надання відповідних послуг юридичним і фізичним особам.

Формулювання цілей діяльності органу. Спираючись на результати аналізу, можна перейти до формування пропозицій щодо цілей функціонування органу. Цілі – це конкретний стан окремих показників діяльності органу в певний момент часу, досягнення яких є бажаним і на досягнення яких спрямована діяльність органу. Цілі мають максимально повно віддзеркалювати призначення та охоплювати всі аспекти діяльності органу.

Формування стратегії. Існує два протилежних підходи до розуміння процесу вироблення та реалізації стратегії.

Перший базується на чіткому визначенні кінцевого стану сфери управління, що має бути досягнутий через певний проміжок часу. Далі визначаються всі заходи, що мають бути реалізовані для досягнення зазначених цілей, створюється план дій із зазначенням термінів. Такий підхід до розуміння стратегії притаманний централізованій плановій економіці. За такого розуміння стратегія це конкретний довгостроковий план досягнення конкретної довгострокової мети, а вироблення стратегії – це визначення цілі та створення довгострокового плану. Стратегія функціонування органу в ринкових умовах має нести в собі можливість отримання переваг від змін. Це визначальна парадигма другого підходу до розуміння категорії стратегія.

Реалізація стратегії з одночасним моніторингом. Ця стадія являє собою процес трансформації стратегії в конкретні дії органу шляхом розробки цільових програм, формування відповідних функціональних і організаційних структур, відповідного ресурсного забезпечення. Цей процес може передбачати зміни в структурі, навіть у системі управління органом.

Важливою особливістю реалізації стратегії є те, що в цей період можуть виникнути не тільки складнощі внаслідок поганого виконання добре розробленої стратегії, а й проблеми, що викликані негативними зовнішніми впливами. Це потребує спрямування (навіть коригування) реалізації стратегії в межах визначеного призначення органу.

Оцінка досягнення результатів. Оцінка досягнення результатів передбачає застосування наперед визначених критеріїв результативності, порівняння фактичної результативності з цільовою. За наявності відхилень (коли цільова перевищує фактичну) результативності передбачається запровадження заходів щодо усунення цих відхилень. Оцінка досягнення результатів передбачає проведення моніторингу заходів реалізації стратегії. Тим самим можуть бути виявлені слабкі місця або неефективні заходи в процесі реалізації стратегії на попередніх етапах. Це надає змогу своєчасного усунення або вжиття заходів щодо мінімізації впливу негативних факторів на досягнення цілей діяльності органу.

Принципи стратегічного менеджменту – основні правила діяльності організації для досягнення поставлених цілей. До них належать:

1. Єдність напряму. Організація, що діє в динамічних умовах зовнішнього середовища, повинна володіти єдністю цілей інтересів і принципів управління.
2. Науковість. Застосування досягнень системного, ситуативного підходів, науки про людську поведінку до керування і формування організації для досягнення її цілей. Визначення на базі наукового аналізу кращих способів виконання завдань.
3. Виділення домінанти розвитку. Визначення перспективи, яка відкривається перед організацією з точки зору зростання норми прибутку, стабільності і технології; виділення на цій основі стратегічних зон господарювання і стратегічних господарських центрів. Стратегічна зона господарювання (СЗГ) – окремий сегмент оточення, на який організація має (або хоче одержати) вихід. Стратегічний господарський центр (СХЦ) – внутрішньоорганізаційна одиниця, що відповідає за вироблення стратегічних позицій організації в одній або кількох зонах господарювання.
4. Економічність та ефективність. Розробка і реалізація стратегії організації будується виходячи з наявних ресурсів і націлена на перевищення результатів над витратами в певному плановому періоді.
5. Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні переважати над інтересами організації.
6. Оптимальні пропорції між централізацією і децентралізацією залежно від конкретних умов, що забезпечують реалізацію цілей організації, раціональне використання існуючого потенціалу та сприйнятливість до вимог зовнішнього середовища.
7. Мотивація персоналу. Прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо хтось не виконає конкретну роботу. Тому члени організації мають виконувати цю роботу відповідно до делегованих їм обов’язків і узгоджуючи з планом. У стародавні часи “мотивацією” до праці служили батіг та погрози, для нечисленних обраних – нагороди. З кінця XIX ст. і до недавнього часу була досить поширена думка, що люди будуть працювати більше, якщо в них є можливість більше заробити. Таким чином, мотивація зводилася до пропозиції відповідних грошових винагород в обмін на докладені зусилля. Ця думка лежала в основі мотивації школи наукового управління. Дослідження в галузі поведінкових наук продемонстрували неспроможність суто економічного підходу. Було встановлено, що мотивація, тобто створення внутрішнього спонукання до дій, є результатом складної сукупності потреб, які постійно змінюються. Для того щоб правильно мотивувати працівників, необхідно визначити потреби цих працівників і знайти спосіб їх задоволення через хорошу роботу.
8. Поділ праці націлений на виконання роботи більшої за обсягом і кращої за якістю за тих самих умов. Це досягається за рахунок скорочення кількості завдань, на вирішення яких мають бути спрямовані увага і зусилля. Стратегічний менеджмент ставить перед організацією дві групи завдань: короткострокові, розраховані на поточне виконання, і стратегічні. Поточні програми і бюджети орієнтують оперативні підрозділи організації в їх повсякденній роботі, направленій на забезпечення поточної рентабельності, а стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності.
9. Корпоративність забезпечує гармонізацію інтересів усього персоналу, а гармонія інтересів, у свою чергу, сприяє досягненню намічених організацією цілей.

Функції стратегічного управління

Будь-яка організація для підтримки свого існування, реалізації корпоративних цілей виконує різні види діяльності (функції). Діяльність з виконання функцій є процесом, що вимагає певних витрат ресурсів і часу. Саме процесний підхід до управління дав змогу побачити взаємозв’язок і взаємозалежність функцій управління. Процес управління відображає рекомендовану послідовність виконання функцій, точніше послідовність початку дій з виконання функцій, оскільки здійснення багатоконтурного зворотного зв’язку приводить до одночасного здійснення функцій. Цей цикл управління є універсальним щодо об’єкта управління, яким є не тільки організація в цілому, а й окремі підрозділи, функції, методи і т. ін.

Так, функція організації діяльності, наприклад виробничої, включає в себе побудову структури, розподіл завдань, функцій, повноважень і відповідальності серед підрозділів (положення про підрозділи) і виконавців (посадові інструкції). Ця діяльність повинна мати чіткий цільовий орієнтир, наприклад підвищення гнучкості та адаптивності організаційної структури. Після чого розробляється план організаційних змін, розподіляються обов’язки, при цьому повинна бути продумана система мотивації і контролю, що дасть змогу мінімізувати опір персоналу процесові змін і, в підсумку, досягти поставлених цілей, тобто створити організаційну структуру, що дає можливість гнучко й адекватно реагувати на зміну потреб ринку.

Якість виконання попереднього етапу – необхідна умова забезпечення якості виконання наступного етапу (функції). У цьому виражається взаємозалежність функцій.

Сполучними процесами є процеси комунікацій і прийняття рішень. Останнім часом до складу сполучних процесів усе частіше вчені відносять і процес цілеспрямування, оскільки встановлення цілей функціонування є необхідною умовою початку будь-якої діяльності.

Процес комунікацій – це процес обміну інформацією між двома і більше людьми. Завдяки комунікаціям керівник (апарат управління) отримує інформацію, необхідну для прийняття
рішень, і доводить прийняті рішення до працівників організації. Якщо комунікації в організації налагоджені погано, рішення можуть бути помилковими.

Процес прийняття рішень – це вибір альтернативи. У процесі виконання функцій управління державним службовцям доводиться приймати велику кількість рішень.

При стратегічному плануванні це постановка цілей, визначення необхідних ресурсів, вибір способів досягнення цілей і завдань. Під час здійснення функції організації – визначення структури державного органу, структури управління, організації процесу діяльності, допоміжних служб та обслуговуючих процесів, організація праці робітників і фахівців. Традиційно процес мотивації включає встановлення й оцінку незадоволених потреб, формування цілей задоволення потреб, визначення стимулюючих впливів (заходів). Функція координації передбачає прийняття рішень щодо способів узгодження діяльності різних структурних ланок, застосування технічних засобів зв’язку і т. ін.

Функція контролю пов’язана з прийняттям рішень про те, що, коли і як контролювати, які види і форми контролю використовувати, як аналізувати отриману інформацію, а також рішення щодо здійснення коригувальних дій.

Динамізм функцій виражається в необхідності їх підлаштування до зростаючих змін у зовнішньому середовищі, які сьогодні набули характеру турбулентності. Для цього потрібно освоєння існуючих методів і способів виконання функцій, використання нестандартних рішень, творчого підходу до розв’язання проблем. Згідно з кібернетичним принципом Еш6і, відповідно до якого тільки різноманітність може знищити різноманітність, можна стверджувати, що тільки застосування різноманітних методів функціонування системи може зробити її поведінку передбачуваною, тобто можна стверджувати, що для підтримки інтересу, почуття задоволеності співробітників процесом і результатом праці, які є основою мотивації, при застосуванні методів впливу на поведінку співробітників необхідні новизна (для того, на кого спрямовано вплив) з елементами приємної несподіванки. Чим більшим діапазоном інструментів управління володіє управлінець, чим вище його розуміння середовища, тим вище ефективність функціонування організації.

На сьогодні виділяють ще кілька функцій стратегічного управління:

Розробка стратегії:

1) створення місії;

2) встановлення цілі місії організації;

3) вибір методології розробки місії;

4) формулювання місії;

5) підготовка проекту до реалізації місії;

6) здійснення місії організації;

7) формулювання правил, що визначають положення політичних, правових, економічних, соціальних, технологічних, природних середовищ відносно організації;

8) визначення причин для існування в умовах зовнішнього середовища;

9) спостереження і аналіз мінливості навколишнього середовища;

10) прогнози зміни в навколишньому середовищі;

11) виявлення можливостей і загроз;

12) визначення цілей організації і її зміни;

13) спрощення політики організації;

14) здійснення політики організації;

15) визначення мети організації;

16) розробка стратегії організації в цілому;

17) визначення варіантів політики;

18) аналіз варіантів політики;

19) опис критеріїв відбору та вибору варіантів політики;

20) проект стратегії функціональних напрямів організації.

Стратегічна сегментація:

1) визначення стратегічних сегментів;

2) розробка єдиної стратегії сегментів сфери діяльності;

3) створення політики децентралізації;

4) розробка і реалізація політики та стратегії у вибраних сегментах.

Створення і використання моделей стратегічного управління:

1) визначення моделі допущення;

2) вибір критеріїв для оцінки;

3) розширення функцій управління;

4) поліпшення стратегічної моделі управління.

Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають у результаті дії численних зовнішніх чинників. Тому, щоб не помилитися з вибором стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші фактори впливають на майбутнє організації.

Як уже зазначалося, стратегічне управління ділиться на стратегічне планування, тобто періодичну, заплановану реакцію організації на зміни всередині і в навколишньому середовищі (управління на основі передбачення змін) та на управління на основі гнучких екстрених рішень, яке застосовується в тих ситуаціях, коли управлінські рішення необхідно приймати терміново і очікування нового періоду планування неможливе.

Таким чином, стратегічне управління полягає в умінні моделювати ситуацію; здатності виявляти необхідність змін; розробці самої стратегії; здатності втілювати стратегію в життя. Це безперервний процес, а не одноразовий акт з розробки стабільного стратегічного плану. Стратегічне управління являє собою систему дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Для стратегічного управління динамізм функцій виражається в необхідності їх підлаштування до всіх зростаючих змін у зовнішньому середовищі, які сьогодні набули характеру турбулентності. Для цього потрібно освоєння існуючих методів і способів виконання функцій, використання нестандартних рішень, творчого підходу до розв’язання проблем.